经理人薪酬：全球性趋势及对策
经理人薪酬：全球性趋势及对策 (发表日期：2002年11月07日) [pic] 目的就是吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 Jet Magsaysay 著 当管理大师举例说明公司薪酬战略时，他们经常引用的一个经典案例就是林肯电气公司 (Lincoln Electric)。该公司主要制造电动机，拥有世界上历史最悠久和最深思熟虑的绩效考核体 系。公司多年来的运营成绩似乎也证明了这一薪酬战略的行之有效。 作为薪酬战略的一种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆界，成为当今最为普遍 的薪酬方案之一。它也一直和其他形式进行着交融并汇。其中的两个代表就是：期权和 按知识和技能支薪。 期权：失去了光泽？ 当股票的价值急剧下降时——去年许多公司的表现就是如此——期权对于经理人的吸引力也 就随之减弱。Alpnet公司总裁Jaap van der Meer的经历已经载入了史册：在不到11个月的时间里，其拥有的公司股票价值从1400万 美元急剧缩水到不足715000美元。在股票价值持续下降的背景下，期权已经丧失了留住 经理人的魅力和价值。 另一股反对期权的潮流是因为它极大地扩大了公司最高层和中层、底层之间的收入差距 。管理大师彼得·德鲁克早就告诫过“在首席执行官们和普通员工之间不断扩大的收入差 距会危及领导者的可信度”。几十年以前他就说过，任何领导人的收入都不应比公司收入 最低的员工高上20倍。他认为原因在于，如果首席执行官拿走了太多份额的奖励，将极 大地降低所有其他员工的贡献度，从而影响士气。 由于股价的持续下降，出现了这样一种趋势：经理人开始要求拿到更多的现金而不是股 权。这其实是非常短视的策略，因为公司的现金流出越多，股票的价值就会越低。 绩效工资：名副其实吗？ 当全球范围内的企业陷入经济衰退、面临不确定性时，绩效工资形式的薪酬战略变得越 来越流行和普及。翰威特咨询公司最近的一项调查显示，10家公司之中几乎有8家采纳了 某种变动性的薪酬体系，而1990年时这一数字为10家之中不到5家。 正如林肯电气公司所展示的，绩效工资的确不凡，但正如所有的管理方法一样，它也并 非万灵丹！ 关于绩效工资的争论其实很简单。赞成方认为它有助于获得最佳员工，反对方则认为这 一薪酬体系导致员工之间——特别是经理人之间——的不必要的相互竞争，不利于团队精神 。当针对不同经理人的绩效衡量尺度发生冲突时（如在制造部门和销售部门之间），上 述情形将变得更为严重。有时，绩效表现优异和表现一般员工之间的收入差距很小，这 也不能有效地激励“明星员工”。 斯坦福商学院的组织行为学教授Jeffrey Pfeffer就是反对者之一。他认为，“企业的成功不是个人行为的结果，而是整个系统运 作的结果。”翰威特咨询公司的研究也显示，与1990年相比，现在有更多的公司采用此种 激励计划，但只有22%的公司认为这一体系行之有效。 要想使其行之有效的关键之一是必须拥有一套深思熟虑的绩效考核体系。许多公司正尝 试实行多层次的绩效工资：个人层面的、团队层面的和公司层面的。Pfeffer认为部门层 面的或组织层面的效果更佳。 知识工资和技能工资 面临行业巨变的企业要想有效生存，都必须使其经理人不断更新技能和知识。为了有效 地激励他们，两项全新的薪酬计划应运而生，他们被称为“知识工资”（pay-for- knowledge）和“技能工资”（pay-for- skills）。已经实施了知识工资的企业有：GE、Polaroid、Steelcase、IBM和Westingh ouse。 The Quorum Group的John G Brau认为，技能工资体系的缺陷之一是，要想使这一流程顺畅地运转，企业必须提供必 要的培训和资源。并且，由于与传统的基础薪酬体系相比，新体系之下的员工进步往往 更快，从而导致更高的整体薪酬成本。然而，技能工资体系所产生的利益远远超过其带 来的附加成本。 这一薪酬体系成功的关键在于报酬不是基于经理人完成分内工作的知识和技能，而是必 须基于其完成额外工作的知识和技能。这将有助于招聘到、挽留住那些能够极大帮助企 业完成使命和目标的经理人。 例如，MetLife公司拥有46393名员工，但其关注的焦点只集中在250名高层管理人员身上 。公司主要基于他们个人的绩效结果和这样一些问题进行评估：他们是否展示了合作精 神？是否展现了团队精神？是否创造了明星？他们对待学习和开发的态度如何？等等。 知识工资和技能工资能够帮助企业克服绩效工资所产生的负面影响，不像绩效工资会使 得员工之间产生不必要的过度竞争。MetLife公司聚焦于个人的绩效表现，但同时强调这 并不是全部，一个优秀的经理人必须高度重视合作和团队精神。 策略行动纲领 上面描述的三种实践都存在这样一个问题：它是否适合你和你的公司？每个公司都有自 己的天平！然而，仍然拥有一些普遍性的指导原则。Saratoga研究所发现，无论薪酬战 略的类型如何，只要遵循了某一特定的设计方法，往往更易实现： ·当薪酬计划满足了设计初始时所设定的目标 ·当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结果时 ·当薪酬计划能够和组织的特定需要、商业哲学以及运营环境相吻合时 Workforce上指出，就战略性薪酬设计而言，要想取得一项最佳的薪酬计划，下列因素也 是必不可少的： ·奖励必须和企业的战略相挂钩 ·薪酬计划的目标必须表达得清晰明确（参与者必须知道经历的内容和怎样才能获得奖励 ） ·这一计划所激励的行为举止必须和企业的文化和价值观相一致 ·激励必须和企业的实际运营绩效和结果相联系 ·所设计的计划必须具有可调整性，能够适应变化的商业条件 ·计划的所有内容，包括预期的运营绩效和结果，必须表达清晰，能够为所有参加该计划 的员工充分理解。 ·参与该计划的员工必须亲身参与计划的设计 ·参与者必须相信该计划是有价值的 ·必须定期对该计划是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评估和检查 综上所述，一项成功的薪酬战略所应取得的目标其实很简单：能够吸引并挽留住那些经 理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 作者Jet Magsaysay为管理专家，本刊出版人顾问。
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