管理职务的设计和内容
http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 管理职务的设计和内容 过去常驻印度的英国文官行政机构——管理人员必须进行管理——常见的错误——职务的范围 太小，以致难于得到成长——通过提升而不是通过成就来得到满足——年龄平衡的重要性—— “助手”的无职务——忙忙碌碌而实际上是无职务的“开会’和“旅行”——职衔代替职能——“寡妇 制造者”式的职务——应该是职务适应于人，还是人适应于职务？——“风格’和实质——管理关 系的幅度——管理人员职务的四重定义——管理人员的职权——管理人员，其上级，其下级， 以及企业 英国统治印度的历史，从政治上讲，是一部混乱、没有决断、缺乏方向、终于失败的 历史。使英国能维持控制权达两百年之久，部分是由于印度的软弱和不统一。但是，英 国能维持权力的首要因素是因为具有一种决定性的行政管理成就：过去常驻印度的英国 文官行政机构。在十九世纪后半期，该行政机构规模最大时，也没有超过一千人。他们 之中的绝大多数人都非常年轻，都是三十多岁的小伙子。在印度的恶劣气候中，由于疟 疾和痢疾盛行而且每年都有霍乱病，白种人的估计寿命很短促。 这些管理着庞大的印度次大陆的异族年青人中的绝大多数住在完全孤立的小村庄中或 满是灰尘的十字路口，常常一连几个月碰不到一个说同样的语言和互相了解的人。只有 少数人才活到足够退休的年龄，带着一笔不大的退休金回到他们日夜梦想回去的英国。 这些管理着英属印度的年青人相当迟钝和不令人感兴趣。他们在经过一个短期训练以 后就被委任一个职务，然后就任其自行沉浮了。[1][1]他们是英国贫穷的乡村牧师的幼 子，在家中没有什么指望，在英国社会中也没有什么地位。他们在印度的报酬不高、由 于法律和习惯的禁止，他们在1860年时又不能像一百年前东印度公司掠夺时期那样去掠 夺或侵获。 这些不太聪明、未经训练又没有经验朗年青人管理着一些在面积和人口上相当于欧洲 小国的地区。他们实际上自行管理这些地区，上层只给予很少一点指示和监督。当然， 有些人成了这种紧张状况的牺牲品，沉溺于酗酒与当地女人之中，更危险的是消沉怠慢 下去。但其中的绝大多数却能如所期望于他们那样的行事，而且干得相当好。他们使印 度在其长期的悲惨历史中第一次获得和平的时期，在一定程度上免除了饥荒，生命、信 仰和财产有一点保障。他们能公正无私地进行治理，至少就他们本人而言，正直而没有 贪污。他一般能公平无私地征税。他们没有制定什么政策，最终由于没有政策而垮台。 但他们却进行管理，而且管理得不差。[2][2] 这种出色的行政管理的成就、这种长达两百年的中层管理的成就，在很大程度上弥补 了该调度在高层管理方面的不足——或者更恰当地说实际上是没有高层管理。其原因是非 常简单的。 这些年青人所担任的职务范围很广并有挑战性。其中每一项职务的范围都足以使一个 正常人感到兴趣并干许多年。这项职务是这个年青人自己的职务，不是他作为任何人的 “助手”的职务。他承担了付托，负有责任。由他按照他认为恰当的方式来组织这项职务 。衡量成就的标准是高的，而且是不能打折扣的。一个年青的、基本上没有训练和准备 的外行要做到十分公正、完全没有偏向、维持公共秩序、保证道路上和村庄中的安全， 维护宗教上和民间的和平。他必须通过说服、通过他本人的权威和出现来做到这一点。 如果动用武力、例如叫军队来，那就被认为是一种失败。担任各个职务的人虽然部是些 无名的人，但常驻印度的英国文职人员却有着高度的荣誉感，维持着高标准和使命感， 渗透着高昂的情绪。 一个管理人员的职务应该以达到公司目标所必须做的一项任务为依据。它始终应该是 一项真正的职务——一项对企业的成就做出明显可见的、尽可能是能加以衡量的贡献的职 务。其范围和职权应该尽可能地大．而不是尽可能地小。管理人员应该由取得成就的目 标而不是由其上司来指挥和控制。管理的职务需要一些什么，始终应该由实现公司目标 所必须进行的活动和必须做出的贡献来决定。一个管理人员的职务之所以存在是由于企 业面临的任务要求它存在——而不是由于其它原因。管理职务必须有其自己的权威和责任 。因为，管理人员必须进行管理。 职务始终必须有经营管理的范围和大小。因为，一个管理人员是对企业的最终成果负 有责任并做出贡献的人。因此，其职务始终应该有最大的挑战性，负有最大的责任，并 做出最大的贡献。 在设计管理职务时常见的错误 没有一定的公式能保证设计出恰当的管理职务。但有六项影响管理人员和管理组织的 效率的常见错误是可以避免的。 一、最常见的错误是把职务设计得太小，以致一个正常的人不能得到发展。任何一项 管理职务往往是一个人的最终职务——即他往往在该职务上一直呆到退休。即使在一个迅 速发展的组织中，这也是常规而不是例外。 高层的职务数量不可避免地要少于基层的职务数量。在组织中某一层次的十个人中至 多只有两三个人能得到一次提升的机会。其余的人一般就留在原处。他们的职衔可能会 提高，而且一般能得到较多的工资报酬，但一般不会在所做的工作方面有很大的变动。 如果一项职务被设计得太小，以致其承担者在少数几年中就能学会其中的各项事务， 那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不再认真地工作。可以说，他们就会“在工 作岗位上退休”。他们将抵制任何变革、任何创新、任何新思想，因为，对于他们来讲， 变革只能是变得更坏并威胁到他们的安全。他们了解得很清楚，他们实际上已不能再多 做出什么贡献，所以他们十分不安全。 因此，应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长、有学习和发展 的余地。一般讲来，把一项职务设计得太大不会造成很大的害处，因为这项错误很快就 会被发现，并易于纠正。可是，职务太小却是一种不易发觉的慢性毒药，使个人和组织 都麻痹起来。 所有的管理职务都应设计得能通过取得成就而获得满足，它们本身就应该包含有挑战 和报酬。如果一项职务的主要满足在于获得提升，那么该项职务本身就失去了意义和作 用。而且，由于管理职位上的人大多数不能实现提升的希望——这是从数字统计上得出的 结果，而不是组织的策略——所以，无论在工资制度、成绩评价或管理人员培养方面把重 点放在提升上是不聪明的。应该始终把重点放在职务本身上而不是放在更高一级的职务 上。 事实上，很少有比下列现象更危险的事了，即一个组织经常地提升人员，以致把提升 人员作为做好工作的一种公认的报答。正如任何热潮迟早会有个结束一样，当这股提升 热潮结束时，整个团体必然会感到极为不满。那些提升得很快但还没有达到最高层的人 会发现，挡在他前面的那些人并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会进入本组织略 早一些，就达到了最高层。那些在提升高潮达到顶点前后才进入组织的人，依据他们前 辈的提升经历，期望自己将来也能提升，但必然会遭到失望。 纽约某些大商业银行就是一个极端的例子。当纽约的商业银行处于收缩而不是扩张时 期的三十年代和四十年代，被银行业雇用的年青人很少。第二次世界大战结束后银行业 再度扩展时，许多银行互相合并，如蔡斯银行和曼哈坦银行合并为大通银行，花旗银行 和纽约第一国家银行合并为第一花旗银行。这些合并事实上使得管理人员多余了。但到 五十年代初期， 在1929年以前进入银行业的人大批退休了，银行界开始雇用大批刚从大学和研究生院毕 业的年青人。其中许多人在七、八年内就提升到了副总经理和高级副总经理这样收入多 而职衔高的地位。换句话说，这些“新进者”中的大批人在三十岁以前就达到了他们的最 终职位。但是， 这些职位虽然收入多而职衔高，其范围和职权却相当有限——这在很大程度上是由于这些 年青人经验不多。当他达到四十岁时，他们便感到烦恼沮丧、玩世不恭，对职务和职务 所提供的挑战已不再感到兴奋。 一家迅速发展的公司最好从外部聘请一些经过考验的老资格来担任重要的职位，以免 本企业中年青的管理人员产生提升的期望，而几年以后又必然归于失望。 年龄平衡的重要性 为什么职务和职务结构必须避免集中在迅速提升上的另一条理由是，那样会造成年龄 结构上的不平衡。年龄结构上年青人过多成年老人过多都会引起组织上的严重混乱。 管理结构需要连续性和自我更新。必须有连续性，以免突然地用新的、未经考验的人 员大批地代替有经验的老管理人员。但又必须有足够的“管理新陈代谢”，以便能有新的 思想和新的人物。一个由年龄相同的人组成的管理集团会遇到危机。但年龄全都较老的 管理集团可能比年龄全都较轻的管理集团要好一些。至少危机出现并解决得较早。 二、比职务范围太小更糟糕的是不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”的职 务。 管理职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能。一个管理人员必须能做出能辨认出来 的贡献，必须负有一定的责任。 但典型的助理并没有一种能做出贡献的职务。他并不负有责任，而且他的职能、目的 和目标难于确定。他只是一个“助手”，上司认为他应该做什么，他就做什么，或者他能 向上司“接受”些什么，他就做什么。这样一种职务使人败坏。担任这种职务的人或者成 为一个滥用其同重要领导人物的关系的幕后操纵者，或者成为一个靠拍马屁向上爬的谄 媚者。助手的职位也使得组织败坏。没有什么人知道助理的作用、职权和实际权力是什 么。其他的管理人员一般都会奉承他、利用他，并在适当的时候把他挤走。 这并不是说要取消“助手”这一职衔——而是应该避免这种实际情况。 而且，指派一位青年管理人员担任这种特别的、细致的职务也是一种极好的训练。但 最好有一定的时间限制，过了这段时间就回到平常的管理职务上去。 三、管理是工作，但它本身并不是一种需要占用全都时间的工作。在设计一项管理职 务时，要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能成本身职务结合起来。一般讲来，管理 人员应该既是一个管理人员又是一位专业人员。 一位管理人员应该有足够的事做，否则，他就会去做那些拿来应该由其下属去做的工 作。人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事做，因而想起了 应由下属去做的哪些职务。而且，没有一个人自己的工作也是使人相当烦恼的——特别是 那些在工作的习惯中成长起来的人。一个人没有自己的职务也并不太好，他很快就会失 去工作质量感和对艰苦工作的重视，这样的管理人员很可能弊多利少。一个管理人员应 当是一个“工作中的指挥”而不是一个“协调者”。 四、一个管理人员的职务应该尽可能设计得能由他自己及由他管理的单位中的人就能 完成。如果把一个职务设计得要求不顾地开会、“协作”和“协调”，那是错误的。在一项 职务、特别是管理职务中，无需安排很多的“人际关系”。管理职务本身的性质就已包含 了非绝大多数人所能胜任的“人际关系”。而且一个人不能在同一时间又做工作，又搞人 际关系。 另一个相当普遍——而且常常是不必要——的错误，是把一项职务设计得使其承担者要在 旅行上花费很多时间。正如一个人不可能同时工作和开会一样，一个人也不可能同时旅 行和工作。与同事、助手、下级、顾客和上级作面对面的个人会晤是极为重要的，无可 代替的。但最好是每两年一次地花费较多的时间去会晤附属公司的经理和主要顾客，而 不是“蜻蜓点水”——星期二离开纽约，在巴黎度过星期三，星期四又赶回纽约。这只是意 味着有四天没有进行工作。因为，一个人在作过这种无益的企图同时在两地的努力以后 ，至少要有一天的时间来恢复才行啊! 五、任何时候都不应该把职衔用来作为一种报酬，更不能用来掩盖职能的缺乏。以职 衔“代替职务”比以职衔“代替提升”更糟糕，也更普通。 美国和德国的大商业银行就有这种例子。在美国的大商业银行中，每一个人都必须是 一个副总经理或至少是一个负责人。在德国的大商业银行中，每一个人都必须是一位经 理先生。这是有道理的。银行的顾客，如一家小企业的首脑，除了银行中的一位负责人 以外，不愿同其他人讨论他的财务问题。但这就产生了问题。这使得那些没有这种职衔 的人(例如，由于他们的工作无需顾客密切联系)极为不满。而且，那些在早年就获得了 副总经理这样高的职衔，而在以后的工作生涯中却还是处于无聊的日常工作中的人，也 大为不满。 滥用职衔的原因之一已在第三十章中讨论过，即工商企业(以及政府机构)传统上把职 能的标志(如市场研究经理)作为级别的标志。另一个原因是在许多工资制度中，每一级 工资的幅度很狭窄。如果一个人由于工作有了成就而要增加工资，他就必须提升到一个...
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