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福特汽车的人员管理 亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：" 我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业 问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协 商。" 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠 ·工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒扰鱼"的顾 虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐 心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工 作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的空前成功就是其中突出的例 子。 投产前，公司大胆地打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来， 请工人们"评头论足"，提出意见。工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采 纳了;其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。 在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧 上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说 :"为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?" 这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在 把 碎身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作 容易做好，又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此，他们自豪地说:"我们的兰吉尔载重 汽车和布朗I型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了!" 为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世 界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。 (一)团结一致共建福特 70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978- 1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也当年美国企 业史上最大的亏损。1980- 1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。十多 年前，工会工人举行了一次罢工，便当时的生产完全陷入瘫痪状态。 面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管 理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即 加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努 力团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终 于使福有了大转机。目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与过程"。员工投人感、 合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距 。而这一切的改变就在公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互 敌对的态度。领导者尊于关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力 工作促进企业发展。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工 管理的启示。 (一)尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领 导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记， 而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企 业本身。 "生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练 而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其 领导人之间的那种充满人情味的关系"。 这段话揭示出了这样一点:"人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具人性 味的活动 爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但 在现实中间并不是绝大多数的经理能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那 么，怎样才算是尊重人呢?我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合 于所有企业的一般性原则。 1、要使职工真正地感觉到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业 中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内 心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。 贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说:"当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不 苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。" 所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种 困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。 俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨 报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、 物斤斤计较的企业兴旺发达的。 2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而，往往 比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。 此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。 如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒 绝的话，则会使他(她)的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动 生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行 报复。 所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角 度考虑，认真倾听职工的意见。"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不 到，那就更谈不上使人才为你所用了。 3、对每一位职工郡要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大 胆放权是同一辙。人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、 信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工 建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这-- 点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间 兄弟般相处 福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说 无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关， 公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直 追的感情。 这就是坦诚关系的妙用。 (二)全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力， 缩小了职工与管理者的距离。职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之 高涨。"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。"参与制"不仅在 福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着。实践证明，一旦劳动力 参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。 "参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信 任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广 泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。 同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变 了管理层与工人阶级径渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。90年代，是企业分权、 授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支 持与帮助。 二、造就新一代汽车工人 　人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间， 或一 个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才， 而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换 50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。 当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若驾，远高于计划招聘人数。面对众多应聘者 ，福特公司采取了雇员筛选法。应聘者参加了3个半小时的考试。这些考试包括数字、阅 读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作 经验的1000名应聘者中进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前 途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任 工作。 由于福特公司注意网罗受到过更高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等 教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业 证书的人约占97%，都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺 丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却迸人了福特公司的一个装配 厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之 际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改 进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更 高教育的人迸人福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工 人队伍这一方面，公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管 理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。从以上对 福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的 关建所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有虽先进的科学技术，也不能发挥作用。所 以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的 事业欣欣向荣。 麦当劳的市埸营销战范例：馅饼战 在1984年，仅麦当劳一家在广告方面的开支就达2.5亿美元以上，几乎相当于一天花68. 5万美元，一小时花2.9万美元。要收回这笔钱，它必须售出大量的汉堡包。这样的巨型 企业是如何起步的呢?故事还得从咖啡店说起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很 受欢迎。 一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一个名称而已，它 不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、烟熏猪肉和葛营三明治，以 及冰淇淋等。自然也少不了汉堡包或乳酪面包和法式炸鸡。且每一个城市、地区都有各 自的特色。在费城，有乳酪牛排三明治;在波士顿，有蛤肉杂烩;在南部，有粗燕麦粉。 这是一场争夺市场的战争。在这里，所有参战的都是游击者，他们警惕地防卫着各自的 地盘。(游击原则之一是:寻找一块小的自己足以防卫的市场部分)。 1、并入麦当劳商号 雷·克罗克在伊利诺斯州的迪斯平原开始了他的第一家麦当劳快餐店的经营，几年后，快 餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是对当地的咖啡馆发起了进攻，然后迅 速把经营规模扩大到全国。 在那个时代，咖啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、省钱。但从军事 角度来说，这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。克罗克作出了明智的抉择。 他择其中部发起进攻。(在咖啡馆的菜单上，什么是最受欢迎的品种?是汉堡包和乳酪汉 堡包)。 馅饼连锁商号诞生了。在不存在竞争的情况下(只有些经营很差的咖啡店)，加上他本人 的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其梦想，他甚至不惜去借高利贷 。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳的成功并确立了它在正在发展中的汉堡包 行业的优势。今天，麦当劳的销售额超过了伯格·金、温迪以及肯德基炸鸡店3家的总和 。 在解释麦当劳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准和程序，它对清 洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等(它在伊利诺斯州埃克格威设立了麦当劳 汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训练，并给每一毕业生授予汉堡包 学士学位)。这些是实力赋予领导者的奢华之处，麦当劳是一个领导企业，因为他最早迸 大汉堡包行业并通过迅速扩张而站稳了脚跟。 在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即使你...
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