管理方法系列-~烁薕W?-組建~烁薕W?^F隊
管理方法系列-~烁薕W?-組建~烁薕W?^F隊 　　为了获得宝贵的运营知识，标杆学习者不仅要走入典范企业的内部进行观察和访问 ，而且还要将所见所闻转化为本企业员工技能和经验，从而改善运营效率。面对如此专 业和系统的活动，企业最好组建一个有效的学习团队来负责整个标杆学习的开展。 标杆学习模型的第三个阶段就是组建标杆学习团队，其任务是确定由哪些人从事标 杆学习活动，并且对他们进行分工和管理，以提高整个标杆团队的战斗力。对于标杆学 习团队的组建、训练方法并非看上去那样简单，而是涉及到一系列实际的技巧。 一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊看到此种情景停下 来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们 两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐而跑，而他却为了性命而路呀。” 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　——一则寓言 http://www.3722.cn 管理資料下載大全 一、标杆学习团队的类型 　　应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统 、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。 一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规 划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作 分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外 ，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和 发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。 　　为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆 学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个 更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不 同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学习模型的资源。 　　总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其 责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？ １、完整的工作团队 　　第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团 队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主 管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参 与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范 围及各个团队成员的工作负担而定。 　　完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个 优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得 的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学 习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队 　　这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定 的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们 也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一 般不是大多数团队成员日常的工作主管。 　　由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完 成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群 专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次 ）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此 提出行动建议，以改进产出或工作流程。 　 ３、特别任务团队 　　特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务 团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主 题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或 一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立 动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的 。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习 调查结束才停止。 　　在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验 都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会 营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往 往会主动找机会，将标杆学习应用在任何可能值得进行的调查上。 　　不同的标杆学习团队有不同的行为特征。为此，他们的组织构架、成员构成及从属 关系也各不相同。在上述三种团队类型中，特别任务团队是最为成熟的一种，其它两种 团队类型都可以以它为蓝本进行适当的简化得来。所以，我们以下要讨论的内容都是针 对特别任务团队的特征进行的。 　　总之，不管可能组建的团队简单也好，复杂也罢，对标杆学习来说，你需要的绝对 是一个团队！ 二、参与标杆流程的人员 　　在讨论标杆学习团队的实际构架、角色及责任之前，我们不妨先从更为广泛的观点 ，来认识参与标杆学习模型以及支持标杆学习活动的某些关键人物，主要包括内部标杆 专家、外部标杆专家和相关员工。当你身负标杆学习任务联络外界组织时，你会接触到 的就是这 类人。如果你刚开始把标杆学习引进企业，这些人也就是协助你建立、维持、扩展标杆 学习活动的策源地和探路人。 １、内部标杆专家 内部标杆专家是指受过专门训练的员工，他们或许是顾问人员（例如，品质专家） 。或许是来自组织的直线部门（如生产制造或工程部门的经理）。这些内部专家的日常 工作大都涉及标杆学习任务，但他们投入标杆学习活动的时间并不一致，从２５％－１ ００％都有。 在标杆学习团队中，这些专家通常担任协调或执行的角色，指导其它员工执行各种标杆 学习任务。 　　在已经有相当标杆学习历史的大型组织中，内部标杆专家在职衔上通常冠有标志性 字眼。在某些组织里，这些人是隶属质量管理或训练及发展部门；但在某些组织里（比 如ＡＴ＆Ｔ），内部的标杆学习专家则是在整个公司层级上进行工作的。 　　相反，在一些规模较小或刚开始建立标杆学习模型的组织里，管理者通常只会指派 一两个人负责发起标杆学习活动。直到组织更了解这个流程的含义，或者想要展开一个 示范性的标杆学习实验，标杆学习才会成为一些员工正式工作的一部分。在小型组织里 ，最初负责标杆学习的人员通常会身兼数职。但是，随着标杆学习的任务及活动增加， 企业就必须设置一位全职人员。 　　一般来说，内部标杆学习专家的责任，主要集中在以下三个方面，根据需要，内部 专家或许参与其中一个或多个： （１）组织与管理。从总体的层次来看，这方面责任包括寻找标杆学习活动的 资源（例如，讲师、顾问），以及将最佳实践引进组织。具体说，内部标杆专家 在组织管理方面的责任主要有：负责发展和设计标杆学习策略或计划；负责教育 或指导员工（从高层主管到下属员工），让他们了解标杆学习的含义，以及可能 的运用方式；负责为标杆学习配置人员，包括聘用、训练其它标杆学习人员（或 者聘请其它人来做这项工作）；负责建立及维护标杆学习数据库或档案系统，以 记录标杆团队的工作，供制作演示文稿及报告之用，并鼓励组织其它员工使用这 些信息；负责评估流程的现状，并定期向高级管理阶层报告活动的近况。 （２）提供训练。内部标杆专家往往会就标杆学习模型，为员工提供定期（按照固定时 间表开课）的培训，或者视需要情形提供这方面的训练。当然，他们可能也会担 任讲师，为组织提供讲师训练。 （３）实际学习。除了上述的支持服务外,内部标杆专家也会实际参与标杆学习模型——和 标杆学习的客户共同讨论、策划标杆学习活动、收集及分析资料等等。换句话说 ，内部标杆专家也可能成为标杆团队的固定成员；为标杆学习活动确定方向、选 出标杆学习团队、担任流程协调人等等。　 　　内部标杆专家通常是根据职功能进行分工的。举例来说，在大型组 织里，可能会有制造、工程、财务、人力资源、营销等各方面的标杆专 家，而标杆学习任务大都只是他们日常工作的一部分。比如分工有两大优点：第一，他 们熟悉本身工作领域的标杆学习模型及使用情形。至于他们没有经验或一无所知的领域 ，也无需加快脚步学习；第二，经过一段时间，功能专家往往可以各自专长的领域建立 起标杆学习的人际网络，从而有助于大幅提升学习流程的效率。 　　然而，内部标杆专家的职能分工也可能会使几个不同的作业单位不经计划、协调及 合作，就各自引进及发展标杆学习的案例，从而导致组织内出现多种标杆学习的流程。 为了避免此类情况发生，企业可以组成内部委员会，来协调分散在各处的活动。如此一 来，企业就如同提供了一人园地，让不同专业功能的标杆学习代表，可以群聚一堂，分 享信息经验，加强沟通与合作，从而避免精力的重复和浪费。 ２、外界标杆专家 组织以外的标杆专家，通常是指精通标杆学习模型各个层面的管理顾问。组织在标 杆学习的起步时期，经常要依赖这些专家。等到组织内部在这方面的专业水准提高以后 ，外界专家就会渐渐退出，只有偶尔在组织需要时，才会回来提供一些专门的服务。 　　标杆学习的外界专家可以提供多样的服务，而且通常会发展出一些专长的领域。下 面几类专家，能够在管理标杆学习模型上，为组织提供很有价值的服务： （1）专精于策划标杆学习方案策划的管理专家。他们能够训练员工、指导学习进展和制 作报告。他们通常应企业主管之邀，在标杆学习模型中担任实施过程的辅导角色。 （2）提供训练或协调流程等专业支持服务的管理专家。他们的专长通常是在某个特定功 能领域（如工程、生产制造、财务）或某种产业（如汽车、食品）。施乐等公司， 经常聘请外界专家向竞争企业对手收集资讯。这些专家经验老到，知道如何让竞争 企业打开话匣子，而且也可以让标杆学习活动显得比较公正无私。 （3）可以从头到尾管理整个标杆学习方案的管理专家。在种情形下，组织员工通常并不 参与标杆学习流程，而只是在顾问的指导下，进行某项特定任务。此时，管理专家 提供的产品是标杆学习服务和报告制作。基于成本的考量，这种层次的外包计划， 通常只限于由高层决策者（或者是资源预算极为充裕的主管）直接负责的项目。　 　　除上了述功能之外，外部专家还提供一种相当新型的服务，就是帮忙找寻最佳典范 企业。一些管理顾问公司或是研究团体（例如，美国生产力及品质中心）会在进行某种 分析或调查的基础上，按照行业类别或企业功能领域，找出一些最佳作业典范组织。企 业要取得这份名单，就得付费，否则就必须是这些研究团体的成员。 ３、员工 大多数标杆学习项目，都会用员工来进行标杆学习活动的企划、执行、分析与发表 。一般而言，员工的参与程度并不一致：有的可能只从事基本的资料收集分析，而有的 则可能全程跟进。最典型的情况是：员工被选进某个标杆团队，接受标杆学习的基本训 练，收到一份项目计划，并在一位项目经理或标杆专家指导下进行活动。而且，员工在 标杆学习中所肩负的大多是短期任务，一旦基本的项目完成后，员工也无需从事另外的 标杆学习活动。 　　尽管如此，有些组织还是愿意为员工提供训练，以期望员工能自动自发地提出自己 单位的标杆学习方案，或者参与自己单位的标杆学习活动，由于这些员工多半也就是标 杆学习活动的客户，所以标杆学习在这些组织就变成了一种持续进行的活动。这种情况 正是标标学习模型成熟的象征，也是所有标杆学习组织都企盼达到的境地。 三、让谁参加标杆学习团队？ 　　一位合格的标杆人员应具备哪些技巧及物质呢？这样的个人都应该成为标杆人员吗 ？这是刚开始标杆学习的组织最常遭到的问题。其答案 是：在正式成产一个标杆团队之前，企业应根据一些明确的标准来挑选团队成员。 　　应注意的是，让每位员工接受训练，成为一位优秀的标杆人员，恐怕是任何组织都 想实现的理想，而很多组织也的确有这样的理想。但是，这个过程是需要时间的——而在 商界，时机的错失往往会使企业失去很多！有鉴于此，我们建议在流程的早期，最好还 是选择最优秀的标杆人员，以供后进者仿效。 　　以下条件，提供了一些指导原则，能够帮助大家...
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