管理方法系列--彼得原理
管理资料下载 管理专题 管理词典 |管理方法系列--彼得原理 | | | | | |管理学家劳伦斯丁彼得，1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华| |盛顿州大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰 | |富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国 | |科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 | | | |彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而| |归纳出来的。其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升| |到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作| |成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被| |一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未| |达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职位最终都将达到彼得高地，在| |该处他的提升商数为零。至于如何 加速提升到这个高地，有两种方法 | |。其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我| |的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 | | | |彼得认为，由于彼得原理的推出，使他无意间创设了一门新的科学--层| |级组织学。该科学是解开所有阶层制度之迹的钥匙，因此也是了解整个| |文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗| |教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制| |。当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层| |。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 | | | |帕金森地著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗| |员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故| |意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森听说的爬| |升金字塔。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增| |现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率。正如彼得原理显示的| |，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有| |的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们| |只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些| |新进的人员最后将国晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法| |就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无| |效率。这要就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 | | 彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上， | |听众是一群负责教育研究计划，并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们| |多数人只是拼命想复制一些老掉牙了的统计习题，于是引介彼得原理说| |明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽| |刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编篡，且引用的资| |料也都符合求实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出| |版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几| |篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若| |骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能| |立即自我辩认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可| |以使人进上步认识自己，彼得原理扮演的正是那样一面镜子。 | http:/www.3722.cn 管理资料下载 管理专题 管理词典 彼得原理的应用 政府机关为什么效率不高？国有企业为什么办不好？为什么官僚主义在每一个社会都存 在？这是本人有关彼得原理的读书笔记。欢迎各位朋友讨论和提出批评。 管理学家劳伦斯·J·彼得（Laurence．J．Peter） 1917年生于加拿大，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学 博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美 国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（The Peter PrinciPle） “在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个 职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后， 如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论 是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多 半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。” 由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（hierarchiolg y）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。 凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息 息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里 有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织 中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效 率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种 理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追 求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不 胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再 增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些 新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员 工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超 过了工作的实际需要。 彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育 研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙 了的统计习题”，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得 仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用 的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地 拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读 者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若婺。 彼得原理的应用 彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政 、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制 度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须 在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小 的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任 。 由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。 由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有 企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都 存在？等等。 如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基 本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误 ；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力 ，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。 由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是： 必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发 展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。 提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般 ，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报 偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。 根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是 有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一 职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。 这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。 　　由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过 程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去 。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推 断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的 现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升 的途径，其危害之大可见一斑。 　　尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他 们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题 最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否 胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是 一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很 好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企 业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时 性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响 。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况 下先让他担任代理职位等等。 成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开 “彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所 能胜任的人 彼得原理 彼得原理是20世纪最深刻的社会和心理学发现,就科学史上的地位来说,劳伦斯.丁. 彼得甚至可以与牛顿、哥白尼媲美。 --评价 不能胜任者们的努力 劳伦斯．丁．彼得(Laurence.J.Peter),1917年生于加拿大，1957年获美国华盛顿州 立大学学士位，6年后又获得教育哲学博士学位。 经过多年研究，彼得发现：在一个组织中，每个人都可能被晋升到其“不能胜任”的 职位。他又进一步推理：当员工到达其“不能胜任”的人所干的蠢事，如公路的维护人员 将被撞死的狗漆成黄色，以此作为交通警告标志；美国新泽西州丹维尔的法令规定，所 有的消防栓必须在火警发生前一小时得到全面检查──天知道火警何时发生！ 彼得对此深入探究：那些人干的蠢事和一再失误，原因何在?到底是那些“不能胜任 者们”努力的结果，还是“低着头看天”的小丑精心导演的闹剧?他一直想不明白，更无法 确定：这个世界是由一群“无能仅有诚意”的人在推动运转，还是始终有一群“聪明绝顶” 的人在玩“积木”? 经过多次实验和坚持不懈的努力之后，算得博士终于得到了两大发现： 其一，创意性不胜任。个人经由这项创意性的不胜任之行为，得以在他胜任的职位 上愉快地工作。彼得本人就善于发挥这种“创意性的不胜任”，将自己尴地留在他胜任的 职位上。 其二，个人在晋升之前往往胜任的，然后被晋升到不能胜任的职位。 今天，我们可以看到社会上发生的许多蠢事和一再的失误，都是这样造成的。为了 避免本人被晋升到不能胜任的职位，我们只能巧妙地运用创意性的不胜任，将自己留在 原来用途的职位上。这不但有益于个人，同时也有益于组织和社会。 当然，从另一个角度上来说，也就放弃了晋升，同时也放弃了因晋升而带来的更多 的福利和利益。 由以上两点，可以很容易得出下面的结论：在层级组织里，每位员工都晋升到自己 不能胜任的阶层；层阶组织的工作任务多半是由尚未到达阶层的员工完成的...
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