管理师简答题资料2
管理师简答题资料2 企业人力资源规划 1、组织结构的类型： （1）直线制；（优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少， 内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。）（2）直线职能制； （3）事业部制；（优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主 管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的 责任感；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动；各事业部经营责任和权限明确 ，物质利益与经营状况紧密挂钩。（4）矩阵制；双道命令系统（5）子公司分公司。 4、服务和后勤部门设计注意三个问题： 1、服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来，2、尽可能把服务部门 设置在靠近被服务的单位所在地，3、注意服务部门的社会化趋势。 6、组织机构外部环境从以下方面分析：（1）政治和法律环境；（2）经济环境；（3） 科技环境；（4）社会文化环境；（5）自然环境。 7、工作岗位分析的主要内容： （1）岗位名称的分析；（2）岗位任务的分析；（3）岗位职责的分析；（4）岗位关系 的分析；（5）岗位劳动强度和劳动环境的分析；（6）岗位对员工的知识、技能、经验 、体格、体力等必备的分析。 8、改进岗位工作设计的内容： （1）扩大工作范围：1）工作扩大化；2）工作丰富化：a)多样化；b)任务的整体性；c )任务的意义；d)自主权；e)反馈。（2）工作满负荷； （3）劳动环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a)工作地的组织；b)照明与色彩 c)设备、仪表和操纵器的配置；2）影响劳动环境的自然因素。 9、因事设岗是设置岗位的基本原则。 设置岗位应注意考虑以下同个方面：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是 否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？[最低数量原则] （2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？[有 效配合原则]（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的 相互关系是否协调？[最大效益原则]（4）组织中的所有岗位是否体现了经济科学合理系 统化原则？[科学系统原则] 17、制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式。 制度化管理的主要特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任， 并把这些权力和责任作为规范而制度化；（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小 ，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固 下来。（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应用素质、能力等要求。（4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者 ，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。（5）管理人员在实施管理时 有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管 理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制 ，要服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠 于某个人。 制度化管理的优越性：（1）个人与权力相分离；（2）是理性精神合理化的体现；（3） 适合现代大型企业组织管理需要。 18、工资项目预算应进行三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布 的最低工资标准对工资预算的影响；（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最 低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅 度最高的指数，作为调整工资的标准。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线， 作为编制费用预算参考指标之一。 招聘与配置 3、招聘的目标， 就是成绩地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。一次成 功的招聘过程，通俗地钰，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与 事两者的匹配过程。 4、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容： （一）人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（二）人与事结构配置分析 ，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上， 做到人尽其才、才尽其用。（三）人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即 现有人员素质低于现任岗位的要求；现有人员高于现任岗位的要求。（四）人与工作负 荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源 身心承受能力相适应。（五）人员使用效果分析。 7、工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。（一 ）准备阶段1、确定工作分析的目标和侧重点2、制定总体实施方案3、收集和分析有关的 背景资料（二）实施阶段1、与参与工作分析的有关人员进行沟通2、制定具体的实施操 作计划11、岗位胜利特征分析：发现胜利特征、界定胜利特征、评估胜利特征。 14、招聘计划一般包括： 人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的 截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。 15、猎头公司的工作程序：（1）分析客户需要；（2）搜寻目标候选人；（3）对目标候 选人进行接触和测评；（4）提交候选人的评价报告；（5）跟踪与替换 16、内部招聘与外部招聘的优缺点： 内部招聘 优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强 ，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不 公等造成内部矛盾。 外部招聘 优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点： 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工 积极性。 内部、外部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度上的均衡。 17、不同招聘方法适用的招聘对象 发布广告：中下级人员 借助一般中介机构：中下级人员 猎头公司：热门、尖端人员 上门招聘：初级专业人员 熟人推荐：专业人员 18、发布信息媒体的选择： 根据各种媒体的特点进行选择；根据媒体的受众特点进行选择；根据媒体的广告定位进 行选择。 19、与猎头公司合作的注意事项： （1）选择猎头公司应对其资质进行考察；（2）约定双方的责任与义务；（3）选择猎头 公司中最好的顾问为你服务。 20、人员选择常用的方法有：笔试、面试、情境模拟、心理测试。面试就最常见的招聘 方式 。 21、面试的步骤： （1）面试前的准备阶段；（2）面试开始阶段；（3）正式面试阶段；（4）结束面试阶 段；（5）面试评价阶段。 22、面试中常犯的错误： （1）面试目的不明确；（2）不清楚合格者应具备的条件；（3）面试缺少整体结构；（ 4）偏见影响面试，常见于：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。 23、BD面试（行为面试），其假设前提是一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 24、人员选择时应注意的问题： （1）简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；（3）不要忽视求职者的个性 特征；（4）让应聘者更多地了解组织；（5）给应聘者更多的表现机会；（6）注意不忠 诚和欠缺诚意的应聘者；（7）关注特殊人员；（8）慎重做决定；（9）面试考官要注意 自身的形象。 25、针对特殊群体的招聘政策： （1）禁止未成年人就业的法律（16周岁）；（2）照顾特殊群体就业的政策（特殊群体 人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役 的军人）；（3）招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定：1）需聘雇的台、港、澳 人员从事的岗位就用人单位饿特殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位；2）有劳动部门所 属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下进行 公开招聘3周以上，仍招聘不到所需人员。另：用人单位招聘外国人须具备下列条件：（ 1）需聘用外国人从事岗位应就有特殊需要，国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的 岗位；（2）除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。 25、在应聘者供不应求时可以使用： （1）将其他部门人员调配过来；（2）加班；（3）转包；（4）寻找大学生等兼职人员 ；（5）租赁员工；（6）工作重新设计。 当招聘需求为正值时：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训。 当招聘需求为负值时：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。 26、员工离职的原因：个人原因、单位内部原因、组织外部原因。 27、离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原 因，新旧工作比较，改进意见，结论等。 28、离职面谈的技巧： 离职面谈的准备（时间以20-40分钟）、离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的作业。 29、当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：快速做出反应、保密、为员工解决困难 把他争取回来。 30、稳定人才的措施： （一）支付高工资，1）提高劳动效率；2）开发产品增加盈利。（二）改善福利措施。 31、降低员工流失的精神激励措施： （1）满足干事业的需要；（2）强化情感投入；（3）诚心诚意留员工；（4）不同周期 的留人措施。一个员工在公司内生命周期，可分为引入、成长、饱和和衰落四个阶段。 32、困难组织的留人措施： （一）即要加强激励，又要鼓励竞争；（二）既要关心爱护，又要教育引导；（三）既 要充分放手，又要有效制约；（四）既要讲人情，也要有制度保证。 第四章 绩效管理 1、绩效管理参与者 有要涉及以下五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者同事、被考评者的下级、企 业外部人员。 2、确定具体绩效考证方法时，应充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作 适用性。 3、在设计考评方法时可依据以下基本原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作， 采用结果导向的考评方法；2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用 行为导向的考评方法；3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4） 上述两类情况考不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。 4、绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。 5、通过以下几个环节，可提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势： 目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。 6、绩效考评的偏差有要来自以下一些原因： （1）考评标准缺乏额观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽， 疏考严；（3）观察不全面，记忆力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性 考虑；（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。 7、重视考评的公正、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不 良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动 产生严重的干扰。为保证考评公正、公平性，人力资源部门应当确立两个保障系统：（ 一）公司员工绩效评审系统；（二）公怀员工申诉系统。 将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者 ，从而达到既定的考评目的。 9、考评总结阶段要完成的工作： （1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对绩效诊断所提示 出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企 业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的 意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、 考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。反馈：对事不对人 10、绩效诊断的有要内容： （1）对企业绩效管理制度的诊断；（2）对企业绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评 指标和标准体系的诊断；（4）对考评者全面全过程的诊断；（5）对被考评者全面全过 程的诊断；（6）对企业组织的诊断。 11、绩效面谈的种类： 绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 12、有效的绩效反馈应达到以下要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性；（2）有效 的信息反馈应具有真实性；（3）有效的信息反馈应具有及时性；（4）有效的信息反馈 应具有主动性；（5）有效的信息反馈应具有能动性。 13、找出绩效差距和不足的方法有：目标比较法、水平比较法、横向比较法。 14、行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 ...
管理师简答题资料2