管理师简答题资料1
管理师简答题资料 企业人力资源规划 1、组织结构的类型： （1）直线制；（优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少， 内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。）（2）直线职能制； （3）事业部制；（优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主 管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的 责任感；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动；各事业部经营责任和权限明确 ，物质利益与经营状况紧密挂钩。（4）矩阵制；双道命令系统（5）子公司分公司。 2、影响和制约组织结构的因素： （1）信息沟通；六项具体要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短 捷、高效；有序传递；称职的管理人员；保持信息联系的连续性，要因事择人，而非因 人设岗；重视非式组织在信息沟通中的作用。（2）技术特点；（3）经营战略；（4）管 理体制；（5）企业规模；（6）环境变化 3、部门结构模式 主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。以工作任务为中心 设计的部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构； 以成果为中心来设计的部门结构：事业部制、模拟分权制； 以关系为中心的设计的部门结构：跨国公司、子公司。 4、服务和后勤部门设计注意三个问题： 1、服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来，2、尽可能把服务部门 设置在靠近被服务的单位所在地，3、注意服务部门的社会化趋势。 5、系统反映组织结构的主要资料有： 工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传 递、岗位责任制） 6、组织机构外部环境从以下方面分析：（1）政治和法律环境；（2）经济环境；（3） 科技环境；（4）社会文化环境；（5）自然环境。 7、工作岗位分析的主要内容： （1）岗位名称的分析；（2）岗位任务的分析；（3）岗位职责的分析；（4）岗位关系 的分析；（5）岗位劳动强度和劳动环境的分析；（6）岗位对员工的知识、技能、经验 、体格、体力等必备的分析。 8、改进岗位工作设计的内容： （1）扩大工作范围：1）工作扩大化；2）工作丰富化：a)多样化；b)任务的整体性；c )任务的意义；d)自主权；e)反馈。（2）工作满负荷； （3）劳动环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a)工作地的组织；b)照明与色彩 c)设备、仪表和操纵器的配置；2）影响劳动环境的自然因素。 9、因事设岗是设置岗位的基本原则。 设置岗位应注意考虑以下同个方面：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是 否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？[最低数量原则] （2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？[有 效配合原则]（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的 相互关系是否协调？[最大效益原则]（4）组织中的所有岗位是否体现了经济科学合理系 统化原则？[科学系统原则] 10、劳动定员就在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规 定的限额。 劳动定员的作用：（1）合理的劳动定员就企业用人的科学标准；（2）合理的劳动定员 就劳动工资计划的基础；（3）合理定员就企业内部劳动力调配的主要依据；（4）合理 的劳动定员有利于企业加强管理；（5）合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 劳动定员的原则：（1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；（2）定员必须 以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比例关系要协调；（4）要做到人尽其才 、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境。 11、劳动定额就指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品和完 成一定的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本表现形式：时间 定额和产量定额。 劳动定额的作用：包括两个基本方面，即组织生产和组织分配。表现在：（1）就组织和 动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；（2）就编制计划与组织生产的重要依据 ；（3）就正确组织劳动与合理定员的基础。 劳动定额种类：（1）现行定额；（2）计划定额；（3）不变定额；（4）设计定额 劳动定员定额标准的分类。（1）按其使用范围，分为全国通用标准、行业标准和企业标 准。按其综合程度，分为单项标准和综合标准。 12、企业内部人力资源供给量 必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调 等）、跳槽（辞职、解聘）。常用预测方法有：人力资源信息库（包括：技能清单、管 理能力清单）、管理人员接替图表法、马尔哥夫模型等。 13、企业外部劳动办供给因素主要有：（1）人口政策和人口现状；（2）劳动国市场发 育程度；（3）社会就业意识和择业心理偏好。 14、企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技 职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员。（对于城镇失业人员和流动人 员的预测比较困难） 15、人力资源需求预测的方法： 集体预测法又称德尔菲预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法 。 16、人力资源管理制度规范的类型： （1）企业基本制度；（2）管理制度；（3）技术规范；（4）业务规范；（5）个人行为 规范。 17、制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式。 制度化管理的主要特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任， 并把这些权力和责任作为规范而制度化；（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小 ，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固 下来。（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应用素质、能力等要求。（4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者 ，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。（5）管理人员在实施管理时 有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管 理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制 ，要服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠 于某个人。 制度化管理的优越性：（1）个人与权力相分离；（2）是理性精神合理化的体现；（3） 适合现代大型企业组织管理需要。 18、工资项目预算应进行三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布 的最低工资标准对工资预算的影响；（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最 低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅 度最高的指数，作为调整工资的标准。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线， 作为编制费用预算参考指标之一。 19、社会保险费与其他项目预算步骤：（1）分析对照国家有关规定，对涉及员工权益的 项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；（2）由于本类项目的提取比例一般就按照 本地区上年度员工月平均工资测算的，因此应掌握本地区有关部门公布的各种饿关员工 工资水平的数据资料。（3）企业中上一年度工资及社会保险等方面相关统计数据和资料 。 20、企业人力资源管理项目包括： （1）工资项目。（2）涉及到员工权益的社会保险费及其他相关的资金项目。（3）其他 项目。如“其他社会费用”、“非奖励基金的资金”、“其他退休费用”等。 招聘与配置 1、组织外部环境因素： （1）社会经济条件；（2）劳动力市场；（3）法律法规。 2、招聘的内部环境： （1）组织战略规划和发展计划决定组织的发展方向；（2）组织的财务预算也会影响人 员需求；（3）组织文化、管理网络等内部因素也影响人员招聘工作。 3、招聘的目标， 就是成绩地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。一次成 功的招聘过程，通俗地钰，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与 事两者的匹配过程。 4、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容： （一）人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（二）人与事结构配置分析 ，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上， 做到人尽其才、才尽其用。（三）人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即 现有人员素质低于现任岗位的要求；现有人员高于现任岗位的要求。（四）人与工作负 荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源 身心承受能力相适应。（五）人员使用效果分析。 5、招聘的核心 实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 6、招聘需求是怎样产生的？ （1）组织人力资源自然减员；（2）组织业务量的变化使得现饿的人员无法满足需要。 （3）现饿人力资源配置情况不合理。 7、工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。（一 ）准备阶段1、确定工作分析的目标和侧重点2、制定总体实施方案3、收集和分析有关的 背景资料（二）实施阶段1、与参与工作分析的有关人员进行沟通2、制定具体的实施操 作计划3、实际收集和分析工作信息（三）结果形成阶段1、与有关人员共同审核和确认 工作信息2、形成职务说明书3、形成任职条件说明（四）应用与反馈阶段1、职务说明书 的使用培训2、使用职务说明书的反馈与调整。 8、工作分析的主要目的：（1）为空缺岗位招聘员工；（2）确定绩效考核的标准；（3 ）确定薪酬体系；（4）培训与开发。 9、工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践法、典 型事件法 10、工作说明书编写要求：清晰、具体、简短（一般不超过6-8项）。 11、岗位胜利特征分析：发现胜利特征、界定胜利特征、评估胜利特征。 12、编写工作说明书应注意的事项： （1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责；（2）使用通俗的语言，尽量避免过强技 术性的术语；（3）应该表明各项职责所出现的频率。 13、招聘策略包括： 招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择。 14、招聘计划一般包括： 人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的 截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。 15、猎头公司的工作程序：（1）分析客户需要；（2）搜寻目标候选人；（3）对目标候 选人进行接触和测评；（4）提交候选人的评价报告；（5）跟踪与替换 16、内部招聘与外部招聘的优缺点： 内部招聘 优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强 ，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不 公等造成内部矛盾。 外部招聘 优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点： 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工 积极性。 内部、外部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度上的均衡。 17、不同招聘方法适用的招聘对象 发布广告：中下级人员 借助一般中介机构：中下级人员 猎头公司：热门、尖端人员 上门招聘：初级专业人员 熟人推荐：专业人员 18、发布信息媒体的选择： 根据各种媒体的特点进行选择；根据媒体的受众特点进行选择；根据媒体的广告定位进 行选择。 19、与猎头公司合作的注意事项： （1）选择猎头公司应对其资质进行考察；（2）约定双方的责任与义务；（3）选择猎头 公司中最好的顾问为你服务。 20、人员选择常用的方法有：笔试、面试、情境模拟、心理测试。面试就最常见的招聘 方式 。 21、面试的步骤： （1）面试前的准备阶段；（2）面试开始阶段；（3）正式面试阶段；（4）结束面试阶 段；（5）面试评价阶段。 22、面试中常犯的错误： （1）面试目的不明确；（2）不清楚合格者应具备的条件；（3）面试缺少整体结构；（ 4）偏见影响面试，常见于：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。 23、BD面试（行为面试），其假设前提是一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 24、人员选择时应注意的问题： （1）简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；（3）不要忽视求职者的个性 特征；（4）让应聘者更多地了解组织；（5）给应聘者更多的表现机会；（6）注意不忠 诚和欠缺诚意的应聘者；（7）关注特殊人员；（...
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