管理名词解释
※ 企业家精神(Entrepreneurship) 系指能评估及接受开创新事业风险的创业家，例如世界公认产业创新冠军的美国 3M的总裁欧柏与日本SONY的社长井深大便有高度的企业家精神。 ※内部创业 系指员工选择在大公司内部创业，使用公司现有的资源、人才和资金。 ※管理(Management) 管理便是计划、组织、领导、控制组织机构内的人员与运用资源达到组织的预定 目标。 ※管理功能(Management Function) 管理功能又称为管理程序，系「管人的工作」，即管理人员使部属顺利完成组织 之任务与目标，故所有的经理人应执行规划、组织、用人、领导、控制等五项管理功 能。 ※管理矩阵(Management Matrix) 管理矩阵系以管理功能及企业机能(业务功能)交叉分析而得到一管理矩阵关系， 如下图所示，吾人可将各项管理功能--- 规划、组织、用人、领导、控制应用于行销、生产、人事、财务、研究发展等企业业 务之管理，形成各项企业机能如行销管理、生产管理、人事管理、财务管理、研究发 展管理活动。 ※效率(Efficiency) 效率[pic] Peter Drucker 认为效率就是”Do the thing right”即”把事情做对”。 追求最低的资源浪费→即追求高效率。 ※效果/效能(Effectiveness) 系指经理人选择正确目标的能力。 效果[pic] Peter Drucker认为效果就是” Do the right thing “即”做对的事情”。 ※企业开放系统 如下图所示应将企业视为一个「开放系统」、组织的一切运作完全受内部与外部 环境交互影响，主管必须了解组织面临各种环境所产生的影响，才能有效的执行管理 功能。 输入 输出 ※环境侦测(Environmental Scanning) 系指筛选大量的讯息，加以发现未来可能的趋势及描绘未来。 ※企业的社会责任 除了法律所规定的责任外、企业所应负的社会义务。 系开明的自利(enlightened- interest)，企业愈能善尽社会责任，其愈能长远的发展。 ※绿色企业 近年来世界各国开始倡行环境保护，消费者、政府都要求企业必须依照环保法律 执行生产符合环保法令的制程产品，建立回收系统或采用天然原料、产品等之企业称 之为绿色企业。例如宏棋计算机在德国拿下「绿色计算机」第一名，BENZ汽车可以使 日后旧车废料回收90%的资源以减少环境污染，均获得消费者良好的响应。 ※企业文化(Corporate Culture) 组织文化又称为企业文化，其乃MIT教授Schein所提出，系指组织的传统习惯、价 值观、信仰体系等长期累积所形成的组织风格、与价值系统，可使新进的员工遇到问 题，困难时，依循正确方式去知觉及思考解决问题，例如台积电以诚信第一、坚持代 工本业等为企业文化。 ※组织气候(Organization Climate) 根据Taguri(1966)及Litwin(1967)的意见，认为组织气候系代表组织员工对于组织内部 环境的一种感觉，而此种感觉乃来自于员工的经验，比较有持久性，并可用一系列 的组织属性加以描述。 组织成员在组织中工作时的认知与感受或组织成员对组织内部的一种知觉，即个人对于 其客观工作环境的知觉。 ※企业伦理(Business Ethics) 又称为企业道德，系指任何企业之经营必须以合法方式营利。 企业伦理可内、外两面分别分析，(1)内部企业伦理：系指规范企业业主与员工之间的 伦理原则，使劳资关系合谐，利于经营发展；(2)外部企业伦理：系指规范企业与社 会责任间的伦理原则，例如注重企业环保 ※管理哲学 系指管理者或某管理学派的认知、信仰、价值观等中心思想，又称为经营理念(哲 学)。例如：X.Y.理论。 ※管理风格(Management Style) 系指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等，例如 奇美王国董事长许文龙以老庄式的经营风格，创建奇美与众不同的企业文化。 ※CIS(Corporate Identification System) 将企业经营使命及经营理念以文字、图案、颜色等整体造形设计，传达给企业内 外大众。 ※系统管理(System Management) 将组织组成要素视为互相关联且互相依赖的系统，故其主张将系统观念应用于管 理理念。 ※权变管理(Contingency Management) 又称情境学派，管理问题方式应视情境而定，因此并无所谓一般的管理原则。 ※预测(Forecasting) 预估未来事件可能发生的状况，提供管理者作为拟订计划的假定或前提。 ※得尔飞法(Delphi Method) 系以一系列问卷向各类专家征询意见，依据所有专家对原问卷的答复再拟定下一 份问卷，再次向各类专家征询意见，直到大多数专家的意见看法趋于一致才获至结论 ，此法预测通常较适合作长期预测。其主要步骤如下： (a)成立一个团体委员确定问题及设计研究问卷。 (b)选择专家匿名质问预测。 (c)把质问的问题回答收回做成结果。 (d)反复再预测，把问题重新修整再做预测，如此反复预测至少2次以上。 ※理性决策(Rational Decision Making) 以客观及合乎逻辑方式的科学方法与理性原则追求最佳化的决策方式。 ※准理性决策(Quasi-rational Decision) 系赛蒙(Simon)所提出。 针对古典经济学家纯粹理性决策模式之批判而产生。 由于环境的不确定性，及信息不完全充分，因此无法做到完全的理性决策，决策者仅能 追求满意的决策而非最佳化的决策，故又称之为限制理性(Limited Rational)。 ※规划(Planning) 确立组织目标，建立达成目标的全方位策略及发展整体计划体系以完成目标。 ※计画(Plan) 规划系一企划思考过程，而其具体实际的行动方案乃为计画，故规划为因，计画是果， 亦即计画乃是规划所产生的具体行动方案。 计画系针对未来的目标所选择的实际行动方案。 ※策略规划(Strategic Planning)的意义 由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该 组织目标所需的资源使用管理。 (一)要素 (二)评价 (三)选择 (四)执行 (五)评估 ※整体计划(Integrated Planning) 高阶管理者将企业资源依据整体管理及系统化的方式拟定综合计划、进而达成企业目标 。换句话说就是有效的调合企业组织内各单位的活动、共同达成企业目标。 整体计划模型系史坦纳(Stainer)所提出。 整体计划的结构 ※SWOT分析 系分析组织内部之优势(Strength)、劣势(Weakness)、及其在外部环境中所面临 的机会(Opportunity)与威胁(Threat)。 ※OST(Objective Strategies＆Tactics System) OST制简称为「目标、策略、战术」贯联制。 于1963年美国德州仪器公司所创。 OST制首先将企业目标明确的文字化，其次制定达成该目标的策略及战术。 ※目标管理(Management by Objectives；MBO) MBO系Peter Drucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工 与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。 MBO系将组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目 标体系，同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效 评估，是一种完整的规划与控制程序。 ※参与管理(Participative Management) 系指决策过程由部属和上司共同参与制定，也就是说，部属实际分享直属上司的 决策权，例如共同制定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等。 ※组织(Organizing) 系指为实现群体之共同目标，经由职责、职权的配置与层级的结构，所结合而成的结构 体，便称之为组织。 组织系将「人」与「事」做有系统及最适的组合，同时建立完善的沟通系统，以达成企 业目标，并使组织成员获得工作满足感。 ※控制幅度(Span of Management) 即指每位管理者能有效监督指挥的人数，又称为控制幅度，控制跨矩、管理跨矩 。 ※正式组织(Formal Organization) 乃根据组织系统图、组织章程、职位说明等规定所形成，其特点如下：(全体组织 成员之权责均明确划分；(权力系统由上而下层层节制；(组织结构分明，分层负责。 ※非正式组织(Informal Organization) 非正式、组织系由于组织成员彼此间的互动，自然发展形成的群体关系，其特点 如下：(该组织之活动，不受正式组织直接监督控制；(该组织的团体行为，对组织的 工作效率有极大的影响；(可协助组织协调机制以弥补正式组织之缺失。 ※部门划分(Departmentation) 将组织的整体目标任务以工作划分及工作分析方式，把性质相同的工作，结合在 相同的部门中。 ※高架式结构(Tall Structure) 组织结构像金字塔，其纵向阶层较多。 管理幅度通常较小，故管理者较易控制部属与掌握下属之行动。 ※扁平式结构(Flat Structure) 组织结像长方形，其横向阶层较多，管理幅度较大、授权亦较大。 组织成员易沟通与指挥，且其工作满足感较高。 ※简单式结构 系指正式化、复杂化很低，但却高度集中化扁平化组织。 通常为小型组织之小企业所采用。 ※功能式组织(Function Organizatio n) 以专业分工方式、指派专人担任主管。 各专业主管可就其专业部份管理指导全体员工。 ※项目组织(Project Organization) 针对某特定任务，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任 务。 项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所 有成员再回到原组织单位。 ※矩阵式组织(Matrix Organization) 矩阵式组织具有「功能组织」和「专家组织」结构的特性。 该组织项目成员既接受项目负责人指挥亦接受原部门主管指挥，故有违指挥统一原则。 该组织方式常应用于新产品之开发与市场开发。 ※创新性组织(Innovative Organization) 将组织结构分为「创新性业务」与「例行性业务」两类。 创新性业务负责新产品之研发，或新服务方式，而后再转移给例行性业务。 ※网络式组织(Network Organization) 强调外部资源的整合利用，故对小公司或流行风潮之产品而言，具有很强的生存力。E x. Nike运动鞋。 此一组织型较注重公司之产品设计及行销。 网络式组织无法适合所有之行业，通常仅适用于具有高度弹性的行。Ex.服饰业、玩具 业等。 [pic] ※M型组织／事业部组织 系指大型企业的组织型态，其组织(如下图所示)系由许多独立自主的事业部所组 成，故适用于多产品或多市场的组织。 ※科层组织(Bureaucracy) 韦伯所提出的科层体制主要观点有明定法规及制度、职权遵从层级性、专业分工等原则 。 科层体制的特性 1.分工明确。 2.依规章行事。 3.理性决策。 4.权责划分清楚。 ※工作设计(Job Design) 工作设计系将任务组合成完整工作的方法，不同的组合便会产生各种不同的工作设计。 确立工作与工作之间的关系。 ※工作再设计(Job Redesign) 管理者为使工作更有趣、多样化、挑战性，必须重新设计或改变各项相关性的工 作，以便增加员工的工作品质和生产力。 ※工作生活品质(Quality of Work Life) 由于经营环境的改变，企业对内部员工的生活品质亦开始注重，故企业除了追求 利润之外，亦希望运用各种方式增加员工的生产力、向心力及其工作成就。 ※工作轮调(Job Rotation) 以水平调换方式调迁员工做横向的工作活动，使工作者的活动有变化，消除工作 烦厌。 ※工作扩大化(Job Enlargement) 系扩大横向(水平方向)的工作内容即扩大工作范围或工作多样性，例如员工折DM 可增加其贴邮票与抄写邮寄地址。 ※工作丰富化(Job Enrichment) 系工作轮调与工作扩大化的延伸，增加垂直方向的工作内容深度，使员工对自己 的工作自行规划与控制，例如由员工设计服装裁缝。 ※品管圈(Quality Control Circle) 由8~12位员工与一位监督者共同组成。 开会讨论的主题为品质问题，并分析原因提出解决办法及改善品质行动，同时提升全体 员工的品质意识以提高产品品质。 ※工作特性模式(Job Characteristics Model；JCM) 系工作设计的理论基础，由Hakman与Lawler所提出。 该模式提出五种工作核心构面，即技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、回 馈性等五项工作特性。 工作特性模式主要目的系指上述工作特性对员工的生产力、满足感、离职与旷职率等有 何重要影响。 JCM模式 |工作核心构面 |基本心理状态 |工作成效 | |技能多样性 |感受工作的意义 | | |任务完整性 | |工作内在激励↑ | |任务重要性 | |工作品质效果↑ | |自主性 |感受工作责任感 |工作满足感↑ | |回馈性 |了解执行成果 |离职率与旷职率↓ | ※职权(Authority) 系正式组织经由组织章程所赋予某项职位之权。 系指管理职位所拥有的特定权力，具有下达命令与要求部属服从的权力。 ※职责／责任(Responsibility) 系指执行受指派任务的义务。 职责是无法下授的，故授权仍须留责。 ※权力(Power) 系指影响他人执行自己的命令，或令他人接受自己所支持的规范。 ※...
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