管理之道（三）
管理之道（三）----惠普文化的魅力 | | |惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP | |Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它 | |们是： | | | | 一、相信、尊重个人，尊重员工； | | | | 二、追求最高的成就，追求最好； | | | | 三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不| |能做不道德的事； | | | | 四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完| |成； | | | | 五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 | | | |惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10 | |年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下| |2个人，10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信| |不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献| |。 | | | | 惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没 | |有人不相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植| |在脑袋里。每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只| |有这样大家才能在一起很好地合作做事情。 | |与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼| |可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特| |殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱| |特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它 | |的大公司你绝对看不到。 | | | | 一位西方记者在采访惠普创始人之一Bill | |Hewlett时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？Hewlett回答说，“我 | |这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科| |技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我| |也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能| |继续延续，还是很多人讨论的一个对象。” | | | |优秀的公司就像优秀的人一样，有事业的高潮期和事业的低谷期。HP在低谷| |时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，| |惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺| |应时代潮流。 | | | | 1980年时，惠普的总裁是约翰·扬，他是约翰·扬是继惠普创始人之后上| |来的第一任总裁，在他执政的 | |13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普总裁之初，惠普销售 | |额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰·扬大| |力发展Mini Computer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约 | |翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造 | |了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普 | |的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决| |定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠| |普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看 | |到问题的严重性，主动提出退休让位。 | | | |1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加| |了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为| |世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400 | |亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像| |是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的| |波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上| |销售，对Internet的影响重视得不够；四是惠普的规模过于庞大。普莱特一| |边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8月， | |惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权棒。 | | | |像惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么惠普总| |裁们会如此自觉呢？ | | | |这是因为惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。惠普文化把惠普人的神经| |熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但| |总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越| |级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使| |惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始 | |人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到| |惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的晚期，1997年末| |，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段| |反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。 | | | |值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人 | |的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。| |这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自| |己的作用。 | | | |惠普的退休制度也很有意思，员工到了60岁时，如果退休，除了退休费，还| |可以拿到一笔额外的奖金；但是如果多做一年，奖金就会少掉10％；如果坚| |持做到65岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励高级主管能够及时地退休。| |所以大多数高级主管都会及时退休。 | | | |惠普文化五个核心价值观是捆绑在一起的，因此公司在看一个人、一件事时| |，也是全面地评判。惠普能及时、主动做出一些重大决定了靠的就是这些，| |比如惠普有很强的团队精神，总是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转| |乾坤。包括目前总裁Fiorina女士，就是董事委员会一致选举通过的。 |
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