管理100大思想
目 录 第1章 100期特别奉献--10大思想 1 第1节 德鲁克的思想 1 第2节 波特的思想 3 第3节 哈默尔的思想 4 第4节 克里斯坦森的思想 5 第5节 彼得斯的思想 6 第6节 明茨伯格的思想 7 第7节 柯林斯的思想 8 第8节 汉默的思想 9 第9节 科特勒的思想 10 第10节 科特的思想 11 第2章 100期特别奉献--10大理念 13 第1节 灵捷式竞争 13 第2节 顾客份额 15 第3节 顾客满意度 16 第4节 “数一数二” 17 第5节 快鱼吃慢鱼 18 第6节 互动 19 第7节 学习型组织 20 第8节 战略联盟 21 第9节 企业智慧资本 22 第10节 80/20效率法则 23 第3章 100期特别奉献--8大规避危 26 第1节 危机管理 26 第2节 自我诊断 28 第3节 公司治理结构 30 第4节 接班人计划 31 第5节 生命周期 32 第6节 内部控制 33 第7节 财务分析 34 第8节 变革管理 35 第4章 100期特别奉献--10大策略 37 第1节 6西格玛 37 第2节 协同商务 39 第3节 组织扁平化 40 第4节 数位神经系统 41 第5节 企业文化 42 第6节 高效团队 43 第7节 创新 44 第8节 流程再造 45 第9节 电子化 46 第10节 电子商务 47 第5章 100期特别奉献--12大营销 49 第1节 体验式营销 49 第2节 一对一营销 50 第3节 全球地方化营销 52 第4节 关系营销 53 第5节 连锁 54 第6节 品牌营销 54 第7节 深度营销 55 第8节 网络营销 57 第9节 整合营销 58 第10节 直销 59 第11节 数据库营销 60 第12节 文化营销 61 第6章 100期特别奉献--8大捕捉机 63 第1节 商业计划书 63 第2节 市场调研 64 第3节 商业模式分析 65 第4节 SWOT分析 66 第5节 麦肯锡“七步分析法” 67 第6节 市场定位 69 第7节 价值链分析 70 第8节 向顾客学习 71 第7章 100期特别奉献--10大生涯 73 第1节 企业教练技术 73 第2节 职业规划 74 第3节 沟通力 75 第4节 领导力 76 第5节 薪酬管理 77 第6节 猎头 78 第7节 理财 79 第8节 创业 80 第9节 测评 81 第10节 MBA 82 第8章 100期特别奉献--10大自我 83 第1节 时间管理 83 第2节 团队精神 85 第3节 潜能开发 86 第4节 健康管理 87 第5节 学习力 88 第6节 情商管理 89 第7节 授权 90 第8节 PDCAR 91 第9节 效率与快速反应 92 第10节 习惯管理 93 第9章 100期特别奉献--9大应对挑战工具 (2002.11) 94 第1节 资产重组 95 第2节 多元化 96 第3节 高可靠性组织 97 第4节 并购 98 第5节 人才国际化 99 第6节 服务型公司 100 第7节 业务外包 101 第8节 执行力 102 第9节 风险投资 103 第10章 100期特别奉献--14大管理 105 第1节 现金流量管理 105 第2节 客户关系管理 106 第3节 知识管理 108 第4节 目标管理 109 第5节 平衡计分卡 110 第6节 ERP 111 第7节 JIT即时制管理 112 第8节 项目管理 113 第9节 看板管理 114 第10节 供应链管理 115 第11节 行业结构分析 115 第12节 全面质量管理 117 第13节 信息管理 118 第14节 绩效管理 119 1. 100期特别奉献--10大思想 文/周文祥 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲 点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个 新的境界。 这里，我们选出了10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想 工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难 被掌握，但一旦掌握，你就会感到心手相应，游刃有余。 1. 德鲁克的思想 为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德 鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性 文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。 我认为我最重要的贡献是什么？ ——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能； ——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将 注意力放在企业； ——我创建了管理这门学科； ——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管 理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 彼得·德鲁克 1999年1月18日 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以 追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著 《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地 阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻 辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1 973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚 巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此， 我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本 书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到 “权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权 来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进 行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能 胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来 。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用 的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的 ，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项 工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。 必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担 责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人 员的责任、员工的责任和企业的责任开始。 文/那国毅教授（北京光华管理研修中心） 2. 波特的思想 作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月 埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一，可谓声名赫赫 。 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥 梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”， 认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心 ，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 相应地，迈克尔·波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化， 并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。 中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国 忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在 某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战 略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全 球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质 化，从而形成无奈的竞争格局。 成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式 创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应 该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践 者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不 是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的 谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。 波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论 在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为 既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。 也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景 不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府 管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。 文/樊应斌经理（毕博管理咨询公司） 3. 哈默尔的思想 加里·哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前 沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。 1990年，加里·哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产 品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品 中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源 泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。 在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极 开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能 力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业 的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业 要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。 哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视 这方面的学习。 WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核 心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定 位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需 要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人 们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创 新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。 文/林嵩博士（清华大学经济管理学院） 4. 克里斯坦森的思想 克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体 力行的管理实践者。 克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在 市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策 ，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。 克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却 非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供 更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些 可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业 的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是： 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入 那些需要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的 组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学 习所需要了解的东西。 组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷 ，并...
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