矩阵式管理模式探讨（二）
矩阵式管理模式探讨（二） | | | | |2001-05-23 16:25:00 | | | | | |2．纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大 | |　　 | |　　①各产品事业群间的联系弱化 | |　　 | |　　由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得， | |因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受 | |着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大 | |化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事 | |业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如 | |商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突 | |的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部 | |门外，还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈 | |上升趋势。 | |　　 | |　　②区域机构的作用定位和组织结构设计困难 | |　　 | |　　矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系 | |是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权 | |威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又 | |要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、 | |分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现 | |矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品 | |事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是 | |施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名， | |缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能 | |产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现 | |。 | |　　 | |　　③管理流程设计复杂化 | |　　 | |　　管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包 | |括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确 | |规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个 | |人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、订 | |单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规 | |定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥 | |，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩 | |阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当 | |复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必 | |须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感 | |觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符， | |坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。 | |　　 | |　　④产品策略、市场策略管理与协调较困难 | |　　 | |　　一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办 | |法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较 | |小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部 | |自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的 | |工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许 | |多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政 | |策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不 | |同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔 | |，审视、统筹、协调，难度较大。 | |　　 | |　　⑤资产质量控制问题 | |　　 | |　　确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC | |行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用 | |大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业 | |，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资 | |产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在 | |整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品 | |事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（ | |例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消 | |化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部 | |区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应 | |承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。 | |　　 | |　　⑥资源共享与效率问题 | |　　 | |　　公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源 | |共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生 | |产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减 | |少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率 | |，是个很难掌控的难题。 | |　　 | |　　以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客 | |观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何 | |时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵 | |式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到 | |最佳成效。 |
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