矩阵式管理模式探讨（三）
矩阵式管理模式探讨（三） | | | | |2001-05-23 16:27:00 | | | | | |解决问题的方向 | | | |1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用 | | | |·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备| |一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场， | |内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发 | |展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值 | |得的。 | | | |·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增| |长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负 | |担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度 | |可超过费用、成本增长幅度。 | | | |·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用 | | | |2．取循序渐进的过渡方式 | | | |由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也 | |很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估 | |。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。 | |例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、 | |区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式 | |出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是 | |牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远 | |比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下 | |过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将 | |是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人 | |单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐 | |步推广，避免冒进铸成大错。 | | | |3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本 | | | |在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较 | |小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的 | |冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支 | |持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩 | |行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可 | |减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他 | |事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态 | |过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合， | |使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。 | | | |4．区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化 | | | |建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说， | |区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核 | |、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当 | |员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部 | |的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营 | |指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可 | |以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权” | |比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可 | |以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织 | |有机的联系在一起。 | | | |5．区域总部模式--建设分公司的刍形 | | | |区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域 | |机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用 | |高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度 | |问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福 | |利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过 | |渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运 | |作，培养、锻炼领导干部队伍。 | | | |6．分公司模式——按市场规则运作 | | | |分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代 | |理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因 | |有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、| |招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约 | |分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员| |工参股问题，发展才有后劲。 | | | |分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、 | |学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自 | |于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市 | |场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我 | |们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方 | |式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司 | |成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母 | |公司则掌握绝对控股权。 | | | |7．经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率 | | | |资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。与市场的产品特性关联 | |不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共 | |享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影 | |响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效 | |率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建 | |立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协 | |调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识 | |、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽 | |带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（ | |子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股 | |子公司、内部经济核算制、交叉考核等。 | | | |矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源 | |我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少 | |科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中 | |断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个 | |经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题， | |放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作 | |也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。以上分析 | |是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨，不当之处欢迎指正。 |
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