矩阵式管理模式探讨（七）
用友转型的代价 ■本报记者 孙小羽 徐萍 [pic] | | |用友从财务软件向管理软件厂商的转型必须成功。手握王文京“接| |力棒”的何经华假如能在此刻放上一枚关键的“筹码”，在惯性力量| |和新势力之间激烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向成功 | |的一边。 | |用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发 | |展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标本性”问 | |题被更多的人借鉴。总要有企业来承载中国软件产业发展的历史 | |。作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感到荣幸。 | |职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正 | |在民营企业做过的人才不会“脆弱”。 | |何经华的“融入术” | |王文京侃侃而谈。何经华心情波澜起伏。 | |[pic] | |用友今天的成功，某种程度 | |上说也是用友股份公司 | |董事长王文京做人的成功。 | | | |[pic] | |用友股份公司总裁何经华感觉 | |到自己正在向“渐入佳境”前进。 | | | |何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。就在何经华“空降| |”入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友| |总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。这 | |些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的 | |，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。 | |何经华融入用友的过程并非一帆风顺。尽管王文京曾经对何经华 | |一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不服”，尽管何经华 | |过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类 | |型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的| |运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何 | |经华感受到了强烈的震撼和冲击。 | |“用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。 | |尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何 | |经华首先面临的问题。何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自 | |己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响 | |，然后就散会了。王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发 | |挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己 | |的确与总裁会的成员有了距离。而这些距离如不消除，将是何经 | |华推进工作的最大障碍。 | |何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开 | |始不讲话，慢慢大家发言多了。在合适的地点做出合适的妥协， | |是何经华融入用友的关键。过去何经华在美商企业形成了直接的 | |沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自 | |己这种沟通方式。何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能 | |干，这一“关”何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有 | |团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。过去的职业生涯让 | |何经华明白了一个道理：任何的企业机器都会有一个惯性，如果 | |逆惯性而行，机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的“导正”， | |机器会转得更好。 | |职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正 | |在民营企业做过的人才不会“脆弱”。 从2002年4月份刚刚进入用 | |友时踌躇满志下的红光满面、声音洪亮，到去年七八月份思想斗 | |争激烈时的头发稍乱、面孔苍白，再到今年3月份已磨砺为波澜不| |惊的神色，何经华经历了一个跌宕起伏的适应过程。好在，何经 | |华以自己极强的适应能力和策略性的“融入术”快速地找到了“感觉| |”。 | |何经华感觉到自己正在向“渐入佳境”前进。他甚至找到了在跨国 | |企业中找不到的对经营团队产生的“感情牵绊的那种感觉”。更重 | |要的是，何经华不仅对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解 | |，“摸”到了用友的文化脉膊，也对用友未来的发展从系统上有了 | |一个清晰的认识。2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次发布| |的“施政纲领”：推行五大工程和矩阵式管理。他说，“一个好政策| |是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。” | |然而，肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工 | |程和矩阵式管理给用友带来了什么样的波澜。 | |售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模| |。 | |“火车头”先行 | |2003年1月23日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。然而，用友| |来自总部、大区和分、子公司参加首期售前支持培训班的数百名 | |业务骨干却感到心里暖洋洋的。在以何经华为代表的公司高层授 | |课结束后，这些员工通过考试获得了结业证书。 | |何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革。 | |卖财务软件好比卖锅碗瓢盆，“一枪”就可以俘获“猎物”。但是， | |卖管理软件如同要选土、培土、育种的“农夫”，销售周期长、流 | |程复杂、变数也多，既需要非常高的能力与技巧，又需要庞大的 | |团队协同攻关。SAP公司员工的名片上经常印有“生产顾问”、“财 | |务顾问”等标识，这一般是从事纵向研究的实施顾问专业人员。SA| |P还有大批行业专家是从事横向研究的售前顾问，他们同时拥有产| |品与企业管理知识，用户通常会透过售前顾问来感觉其所在公司 | |的水平和质量，并决策自己的投资方向。何经华推出五大工程中 | |有两大工程——售前工程和实施工程——涉及重塑用友的销售模式和 | |体系。这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际E| |RP巨头们玩同样的“游戏规则”。 | |从某种意义上说，售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成| |本规模和利润规模。过去国内ERP厂商面临的费用上升、项目亏损| |、风险加大的原因之一就是没有建立规范运转的售前体系。台湾 | |省最大的软件供应商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话：“把| |教育客户的任务交给竞争对手”，言外之意是指当竞争对手把工作| |做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售 | |前能力的自信。在何经华到来之前，用友产品市场部门有专门做 | |售前支持的队伍，但售前工作做得既不专业，更不成体系。“当时| |我们的认识还是不够，”何经华的前任郭新平无限感慨地说。 | |用友正在马不停蹄地推进售前工程。这些计划包括：成立企业大 | |客户部负责组建专业的售前团队；建立ERP行业解决方案中心; | |今年第一季度完成售前团队管理办法、认证制度建立与集中培训 | |工作；第二季度使全国售前团队建设初具规模。尽管当前用友的 | |售前能力和建设与国际ERP巨头们比较起来仅仅是“初级班”，要过| |的难关还很多，但用友野心勃勃的行动却让对手们感到了少许寒 | |意。 | |实施顾问团队是ERP“保命”的根本，也是过去用友的“软肋”。何经| |华推出的五大工程无一不指向用友的薄弱环节。“销售可以说得天| |花乱坠，但是总有人要去兑现，这个关键人物就是实施人员”，何| |经华要组建一个将近600人的实施顾问的团队，并在用友全面启动| |建立ERP行业的知识库和实施方法论。 | |何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。当年他在美国北卡罗莱 | |州开展业务时，下飞机走在40号公路上看到了很多公司的路牌广 | |告。何经华将这些信息记录了下来。两年之后，这些企业全成了 | |何经华的客户。销售技巧炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个 | |公司的火车头，如果火车头的马力足了、方向对了，它就能牵动 | |火车“轰轰”前行。 | |销售能力的提高，带动用友走上了过去从来没有走过的“擂台”。 | |但更深层次的转型，却要从用友的核心地带开始。 | |由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在| |传递中出现了不应该出现的衰竭过程。 | |构造多面体渠道 | |渠道能力不足是用友转型过程中面临的另一个困境。 | |用友过去14年在财务软件上取得的成功，很大部分依赖于用友拥 | |有中国第一个专业的软件销售服务渠道。然而，在用友全面向ERP| |转型的今天，用友渠道的发展却有些滞后了。这也是许多国内企 | |业面临的共同问题。由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP| |软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。这就 | |是何经华在2003年专门成立渠道与合作伙伴部、推动“渠道工程” | |运行的原因，“我们要在这个领域抢下有限的资源。”何经华说。 | |从卖财务软件到卖ERP软件，渠道与合作伙伴部门新任总监蒋蜀革| |要按照不同的业务机构开展不同业务内容的方式，对整个渠道进 | |行重新规划。ERP产品本身已经非常复杂，所以与之对应的渠道体| |系通常也异常复杂（见下图）。目前用友的渠道是一个多面体， | |总共有500多家渠道代理商，既有直销渠道，也有分销渠道。其中| |，构成直销渠道的细胞就是用友多年来经营发展起来的各个分、 | |子公司。 | |这种模式在别人看来很“怪”，而事实上占整个渠道较大比重的直 | |销渠道对市场具有较强的掌控能力，它就像用友的一个“雷达”， | |对整体业务起到了巨大的推动作用。但是，蒋蜀革也清晰地认识 | |到，中国市场那么大，分销渠道的覆盖和补充力量同样非常重要 | |。 | |蒋蜀革认为，在低端市场用友将采取产品渠道化战略。用友U8／E| |RP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NC／ERP面向高端| |则势必定位在某些行业市场。在渠道的规划上，用友的代理渠道 | |分布广、数量多，U8中某些业务标准化的产品通过代理渠道去推 | |广，具有很强的成本优势，容易产生规模效益，所以蒋蜀革将这 | |一块市场完全放手交给代理商去做。 | |中端市场用友将采取产品行业化的战略。中端是相对比较复杂的 | |市场，又是目前成长性最大的市场，竞争非常激烈。这个市场上 | |最核心的问题是，产品虽然应当是通用产品，但在应用层面上具 | |有行业特征，这就要求用友在中端市场上必须提供平台产品，由 | |一系列的合作伙伴去做二次开发。从渠道上来看，蒋蜀革要把这 | |部分业务交给分公司和代理商共同去做，但这样一来用友在业务 | |区隔和协调上面临很大的挑战，很可能存在代理和分公司相互抢“| |单”的情况。所以用友在这一区间上的渠道策略必须进行行业差异| |化，分公司和代理要逐渐找到自己的行业优势，进行分工。 | |[pic] | |高端市场用友将采取产品项目化的战略。这个市场行业化特征明 | |显，项目化的产品因为有很高的回报率，用友甚至可以为某些行 | |业用户做专项开发。从渠道上看，蒋蜀革希望将这部分业务交给 | |分公司与咨询公司合作去做，用友目前有自己主攻的几个行业如 | |金融、电力、烟草、传媒等行业，这些行业由用友的直销体系“操| |刀”销售，其他行业则会借助系统集成商、咨询公司等合作伙伴的| |力量销售软件。 | |渠道的转型深入到了用友的中枢。然而，企业组织能力的转型， | |方才决定了用友能否从根本上转型成功。 | |用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。 | |做“大生意”的结构 | |[pic] ...
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