矩阵式管理模式探讨（一）
矩阵式管理模式探讨（一） | | | | |2001-05-23 16:22:00 陈文立 | | | | | |市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求 | |迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课 | |题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的 | |必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公 | |司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共 | |同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区 | |域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切 | |。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架 | |构具有不可否认的先进性。 | |　　 | |　　矩阵管理架构的优势 | |　　 | |　　1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入| |新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式， | |避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很 | |容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因 | |此具有良好的前瞻性。 | |　　 | |　　2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产| |品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或O| |EM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价| |策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化， | |能收到更好的开拓市场效果。 | |　　 | |　　3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作| |的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力 | |也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域 | |市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域 | |市场的明智做法。 | |　　 | |　　4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，| |线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠 | |道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司 | |总体目标的实现。 | |　　 | |　　但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管 | |理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交 | |叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之 | |间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于区域机构，不同的市 | |场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的 | |意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变 | |成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构 | |的弱点，扬长避短！ | |　　 | |　　纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构 | |的一大特点。从上图不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群 | |可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各 | |地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增 | |加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形成建制的横向扩 | |展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数| |较之单一销售事业部（子公司）方式多了N－1倍。如果每个节点一个业务 | |经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必| |然的。可能导致的问题有： | |　　 | |　　①工资、费用攀升； | |　　②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善； | |　　③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。 |
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