目标管理和自我控制
目标管理和自我控制 引向错误方向的各种力量——技艺：既是必需的；又是一种危险——上司的错误指引——工资 报酬的错误指引——目标应该是什么?——靠突击来管理——管理人员的目标应该如何制定？由 谁制定?—通过成就衡量来自我控制——它对个人提出了过高约要求吗?——一种管理哲学 企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。： 他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体——没有缺 口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。 每项职务都要朝着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务必 须把整个企业的成功作为中心。管理人员预期取得的成就必须朝着企业成就目标的方向 。他的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道和了解企业目 标要求于他的是什么成就，而他的上级必须知道要求和期望于他的是些什么贡献。如果 这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。 目标管理需要很大的努力和特殊的工具。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向 一个共同的目标。相反的，组织本身就包含着四种把人指向错误方向的因素：绝大多数 管理人员的专业化工作；管理的等级制结构；管理集团中不同等级在见识和工作上的差 异以及因而形成的隔绝状态；以及管理集团的工资报酬结构。为了克服这些障碍，单有 良好的愿望、说教和告诫是不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的地进行目标管 理并使之成为整个管理集团的活生生的法则。 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在谋生。”第二 个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光 辉仰望着说，“我在造一所大教堂。” 第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得 到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬。但他不是而且永远不会是一位管 理人员。成问题的是第二个石匠。技艺是极为重要的。事实上，如果一个组织不要求其 成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一 个有真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就 了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。 任何一个企业中绝大多数的管理人员和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是 专业工作。的确，应该始终把职能经理的数量保持在最低限度，而有尽可能多的“一般” 管理人员，他们使企业结合成为一个整体，对企业的成就和成果负有直接的责任。但是 ，即使尽可能地运用这一原则，绝大多数的管理人员所从事的还将是职能性的工作。 一个人在从事职能性和专业性工作时，一般作为一个管理人员的习惯、其眼界及其价 值现就形成了。从事职能工作的专门工作者要有高度的技术，要力争成为“全国最好的石 匠”，这一点是极为重要的。因为，不以高标准来工作是不正当的，会使工作者本人及其 周围的人败坏。强调和促进技艺会在管理的每一领域中产生创新和进步。应该鼓励管理 人员努力从事“专业的人事管理”、经营“最现代化的工厂”、从事“真正科学的市场研究” 、“推行最现代的会计制度”或做“最完善的工程工作”。 但是，这种在职能工作和专业工作中提高技艺的努力也是危险的。它可能使—个人的 眼界和努力从企业的目标转移开来，而搞职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下 ，职能经理不再以它对企业做出的贡献、而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。他 常常会按照下属的技艺来对他们评价并相应地付给报酬和提升。当为了企业的成就而对 他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“良好的工程工作”、“均衡的生产”或“强力的 推销”。职能经理的这种合法的技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企 业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心 自己的专业，妒忌地保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个 企业。 目前正在发生的技术变革和社会变革更大大加重了这种危险性。在企业中工作的有高 度教育水平的专家人数大大增加了。因而要求这些专家要有技艺水平。劳动力队伍已日 益成为一种“有教育的”劳动力队伍，其中大多数人以专业知识的形式来做出贡献。因而 ，把工艺或职能本身作为一种目的的倾向将比目的更为显著。而与此同时，新技术又要 求各种专家之间有更紧密的协作。这就要求职能人员，即使是在管理的最低一级的，也 把企业看成是一个整体并了解到企业要求于自己的是什么。新技术既要求有卓越的技艺 ，又要求各级管理人员坚定地朝着共同的目标。 大学发生危机的一个重要原因是，大学教师不再把大学看成是他们的“家”而是热衷于 其专业。但是，这种倾向在包括工商企业在内的所有其它各种机构中也同样存在。 上司的错误指引 管理的等级结构加重了这种危险。上司的一言一行，他的最随便的讲话，他的习惯， 甚至包括他的态度，他的下层都认为是经过盘算的、计划的、有意义的。“你听到的都是 些有关人际关系的谈论。但当老板找你去训斥时，那总是由于加班时间过多，而当提拔 哪个家伙时，总是由于他把会计部门的报表填得最好。”这是经常听到的一种论调，以各 种不同的形式在各级管理人员中重复着。这种情况会使得工作成绩不好——即使减少加班 时间，也是如此。它也表明对公司及其管理当局失去信心和尊重。 但是，把其下属引向错误方向的这位经理并不是存心要这样做的。他真正地认为人际 关系是他那工厂管理人员的最重要的任务。他谈到加班时间只不过由于他感到有必要使 他的下属把他看成是一个“讲究实际的人”，或者想通过“三句话不离本行”来表明自己熟 悉下属的问题。他强调会计部门的报表只是因为他象他的下属—样对这些报表感到恼火— —或者只是由于他想尽可能地不同公司的主计长再有什么矛盾。但他的下属却不知道他的 这些想法，而只看到和听到他谈论加班时间、强调会计报表。 要解决这个问题需要一种使管理人员及其上司都把注意力放在职务的要求上而不是上 司的要求上的管理结构。目前有许多管理文献强调风格和态度。但那样只会使问题更为 严重。事实上，每一个熟悉目前企业的人都看到这样的情况，一位管理人员试图改变自 己的态度来避免错误的指引，结果却把原来相当今人满意的相互关系变成了更为复杂和 引起误解的恶劣情况。管理人员本身对于不能同其下属维持和睦关系极为敏感，而他的 下属则感到：“我们敢打睹，老板又有了什么事。过去我们知道他要我们干什么，现在只 好瞎猜了。” 各管理阶层之间的差异 错误的指引也可能是由于各不同管理阶层在观点和职能上的差异造成的。这个问题也 不能由态度及良好的愿望来解决。因为，其根源在于一些企业的结构。它也不能通过“改 进信息交流”来解决。因为，信息交流是以有共同的理解和共同的语言为先决条件的。而 通常却缺乏这种共同的理解和共同的语言。 瞎子摸象这个故事在管理界人士中流传甚广，这不是偶然的。每一管理阶层都从不同 的角度来看同一只“象”——企业。正像摸象腿的那个瞎子认为碰到了一棵树那样，生产工 长往往只看到当前的生产问题。那个摸到象鼻子的瞎子以为自己挨到了一条蛇，而高层 管理当局则往往只从整体来看企业，只看到股东、财务问题，一大堆极其抽象的关系和 数字。摸到象肚子的那个瞎子以为自己摸到了一块平板，而作业管理阶层往往只是从职 能观点来看事情。每一管理阶层必须有其特殊的眼界，否则就不能进行自己的工作。但 是，这些眼界的差异是如此之大，以致不同的管理阶层在谈论同一件事时却常常并不知 道这一点——或者，象通常发生的情况那样，认为彼此是在谈同一件事，而实际上却是南 辕而北辙。 工资报酬的错误指引 管理集团中最严重的错误指引力量可能是工资报酬制度。同时，它又是最难驾驭的。 不管怎样，管理人员都必须有工资报酬，但每一种工资报酬制度都易于引向歧途。 工资报酬对企业来讲是一种成本，而对其领取者来讲则是一种收入。但工资报酬始终 还表示企业中和社会上的地位。它可据以判断一个人价值的大小和成就的高低。它在感 情上同我们所有关于公平、正直、平等的概念联系在一起。金钱当然是可以计量的。但 在任何一种工资报酬制度中，金钱都表示着最无形的但又是最敏感的价值和质量的概念 。由于这个原因，不可能存在着真正简单或真正合理的工资报酬制度。 日本的工资报酬，至少在管理人员达到四十五岁以前，只以年资这个因素为依据。但 这也会把人、特别是年青人错误地引向取悦其上级而不是取得成果。目前的工资报酬并 不受成就的影响这一事实，只是更加推迟了对一些人的判断，即当管理人员达到四十五 岁时，才被判定是提升到高层管理集团中去，还是留在中层管理集团而在十年退休。对 于那些在事业早期就决定不去争取的人或认为不值得花那么大力气去争取的人，这当然 没有什么影响。但是，对于那些有抱负、工作表现良好的人——而应予恰当激励的正是这 些人——却一定会受到日本这种制度的严重错误指引。他们的目标不是可靠的工作而是被 某一派系所接受。 任何一种工资报酬制度都决定着一个人在团体中的地位。他的工资报酬同其他人、特 别是他认为与自己地位相同的人的工资报酬相比较怎么样，始终比工资的绝对金额更为 重要(关于这点见第十六章到第十八章)。工资报酬始终必须在以下两项因素之间取得平 衡：一项因素是对个人价值的承认，另一项是团体的稳定和维持。因此，不可能有一种 完全成功的工资报酬的“科学公式”。最好的工资报酬方案，对于个人和对于团体两者来 说，也不可避免地是工资报酬的各种不同职能和意义的一个折衷物。即使是最好的工资 报酬方案，也是既能起组织作用，又能起瓦解作用；既能引向正确方向，又能引向错误 方向；既能鼓励正确的行为，又能鼓励错误的行为。 但是，对于管理人员来说，几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了。 其重要性远远超过了金钱的意义。它向他们表明他们的高层管理当局的价值现以及他们 自己在管理集团中所处的地位。它以明确而具体的形式表明一个人在团体中的地位、级 别以及别人对他的估价。在目前的高税率制度下，对于地位较高的人来说，增加一些金 钱一般只有很小的经济意义。．事实上大都用来付了所得税。但是，增加一些金钱作为 一种地位上的标志和感情上的影响，其作用却是无法估量的。 最有破坏性的错误指引可能是由分权部门或企业的首脑们的那种表面上特别“合理的 ”工资报酬制度造成的。那种制度把一位经理的工资报酬同其成绩、通常用日历年度中的 投资可得的利润来衡量助成绩直接联系了起来。如果我们要衡量成绩，那就没有其它的 办法。这位经理及其同事，即一个公司中的分权企业的主管人员用本企业在一年中的盈 利或损失来衡量自己的成绩。实际上，实行分权化的主要原因之一就是要他们这样做。 但是，如果过于强调投资可得的利润或目前利润，。那就会把分权企业的管理人员错误 地指引向忽视未来。 一家化学公司的一个主要部门的能干的管理班子却多年来未能开发出一种十分急需的 新产品。他们年复一年地向公司高层管理当局报告说，那种新产品的准备工作还没有搞 好。最后，领导上直率地问那位部门经理，他为什么拖延这项显然对他那部门的成功至 关重要的方案。他回答说，“您看到了我们的工资报酬方案了吗?我本人是领取保证薪水 的，但我那整个管理集团的主要收入部是来自同投资利润率相联系的红利。这项新产品 是本部的未来，但在五年到八年之内却只有投资而没有收入。我知道，我们已经耽误了 三年。但您真的期望我会从我最亲密的同事们的嘴中抢走他们的面包吗?”这个故事有一 个良好的结局。对工资报酬方案作了修改——有点象杜邦公司多年来对新产品实行的方案 。杜邦公司在一项新产品投入市场以前，并不把其开发费用列入一个部门或子公司的投 资之中。结果，一两年之内就研制出了这种新产品并投入销售。 人们已开始广泛地认识别这种危险性。例如通用电气公司在几年前彻底取消了以一个 部门的投资利润率为依据的工资报酬制度，而代之以投资利润率只作为部门经理人员工 资报酬的决定因素之一的一种制度。反映为未来做准备的其它一些因素也被包含在部门 红利的决定因素之中。这起了很好的作用。但在通用电气公司中却没有人认为这种制度 已十分完善了。它至少是过于复杂了。 工资报酬制度与其复杂，不如简单为好。工资报酬制度应该使得人们能做出判断，...
目标管理和自我控制