盖洛普访谈--管理者如何看待人才
盖洛普访谈 为了研究优秀的经理，盖洛普公司曾经访问过一百万员工和八万个经理，对很多人进行 过深入访谈。下面要给大家看的是一位来自西北太平洋地区的一家大型旅店集团的经理 ，他的名字叫迈克尔，负责经营该集团下属的一家美食餐馆。在15年的时间里，他的餐 馆在销售、赢利、增长率、员工保持率和顾客满意度等方面一直名列公司前10名。在他 的公司、顾客和员工眼里，他是一个很优秀的经理。 盖洛普：你能跟我们谈谈同你共过事的最好团队吗？ 迈克尔：你是要我谈我的整个团队吗？至少有三十个人跟我一起工作。 盖洛普：就跟我们谈谈你的核心成员吧。 迈克尔：我想同我共过事的最好团队是我几年前的服务生团队。他们一共4人。布拉德3 5岁，是一名职业服务生，他为自己是全城最棒的服务生而感到无比自豪。他最出色的一 点是具有预见性。顾客无须主动要这要那，因为当顾客刚产生要加水或看甜食菜单的念 头时，他就会出现在他们的身边，把他们所要的东西递过去。 另一位叫盖里，他是一个很淳朴的人，他生来就认为，世界充满友谊，所以总是面带微 笑，热情洋溢。他总是衣着整洁，给我印象最深的是他那友好的态度，每个人都喜欢和 他在一起。 苏珊是我们的引座员，她性情开朗，充满活力，举止得体，她刚来时，我以为她少根弦 。但是我错了，她待人接物真是无可挑剔。碰到太忙的晚上，她会既和颜悦色又口气坚 定地告诉来客，临时就餐无法安排。而在午餐时刻，有些顾客往往是要了饭菜，吃完了 付钱就走。苏珊考虑到这种情况，就告诉服务员，对这类顾客，上菜速度最为重要。她 就是这样事事留意，所以总能做出正确的决定。 艾玛是我们组内一名未经宣布的组织者，与别人相比，她更少言语，更有责任感，更关 心每个人。星期六晚上比较忙，她会事先召集全体，逐一提醒大家共同维护餐馆形象， 并自觉互助，避免出错。 这四个人是我带领过的最好的团队中的骨干。与他们共事，根本不需要我插手。他们把 店里的事都包了。他们自行培训新员工，并以身作则，而对不称职的人则予以解雇。整 整三年，有他们管理餐馆，我就高枕无忧。 盖洛普：他们现在在哪里？ 迈克尔：苏珊、艾玛和盖里已经大学毕业，回到了东部。布拉德仍然和我在一起。 盖洛普：你有建立出色团队的诀窍吗？ 迈克尔：不，我不认为这当中有什么诀窍。我想，一个经理的最大贡献就是让每个人对 自身感到心情舒畅。你瞧，我们大家都会有一种不安全感。如果我们在工作中不必始终 面对这种不安全感，那有多好！我从来没有试图改变苏珊、艾玛、布拉德和盖里，也不 想使他们彼此完全相同。我是在努力创造一种环境，使其中的人在原来基础上更上一层 楼。只要他们互相不扯后腿，只要他们能使顾客满意，对他们之间的千差万别，我是不 在意的。 盖洛普：你对他们这么了解，是怎么做的？ 迈克尔：我在他们身上花的时间非常多。我听他们聊天，带他们外出就餐，喝酒，假日 请他们到家中做客。不过，通常我最感兴趣的是他们的为人。 盖洛普：有一种说法，“混熟了就会没规矩”，你怎么看？ 迈克尔：那是错误的，如果你不了解你手下的人，不知道他们的风格、动机和个人处境 ，那你如何管理他们？我想你没法管理。 盖洛普：你是否认为一个经理对待每一个人都必须采取同一种方式？ 迈克尔：当然不是。 盖洛普：为什么？ 迈克尔：因为每个人都是不一样的。前面我谈到盖里，说到他是一个多么出色的员工。 可是我曾经两次解雇他。他到处开玩笑，有几次开过了头，使我忍无可忍。虽然我确实 很喜欢他，但是我不得不解雇他。如果我不当机立断，对他说“星期一你不要来了”，那 我们之间的关系肯定就此完结。在每次发生这样的事后，他都会加深对自我和自身价值 的认识。所以两次我都重新雇佣了他。我认为，由于我做了这些工作，他变得更好了。 我同盖里共事，采取的是一种强硬的手法。但是，用它来对待布拉德是绝对不行的。对 待布拉德，即使我说话嗓门大一些，都会产生意想不到的结果。他会一蹶不振。因此， 当我与他发生分歧时，我必须轻言慢语地跟他谈，并非常细心地向他说明各方面的道理 。 盖洛普：区别待人是不是不太公平？ 迈克尔：我不这样想。我认为，每个人都希望得到别人的理解。以不同的方式对待他们 正是为了帮助他们认识到自己的与众不同之处。如果我知道某个员工承担着养家的重任 ，那我在排班时，就会给他一个比打工的学生好一些的时段。打工学生也许会生气。不 过，当我向说明情况后，通常他会消气。不仅如此，通过这件事，他还会了解到，在他 需要某种特殊帮助时，我也会关照的。传递这样的信息是很有用的。 盖洛普：除了盖里以外，你还解雇其他人吗？ 迈克尔：很遗憾，还解雇过其他人。跟大多数经理一样、，有时我选人不当，后果惨重 。 盖洛普：你在解雇一名员工时，通常采取什么方法？ 迈克尔：动作要快，越快越好。如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利。 那你就全错了。实际上，你会把事情搞得更糟。 盖洛普：你当经理已经15年的。如果有一名新上任的经理来向你讨教，你准备向他讲点 什么？ 迈克尔：你知道，我不是这方面的专家，我仍在不断地学习。 盖洛普：那好。你就跟我们说说这些年来有助于你个人成长的一些心得体会吧。 迈克尔：好吧，我认为，首先要选好人。如果在一点你做到了，其他事就好办了。 一旦你选好了人，就要信任他们。在这里工作的人都知道，钱柜对他们是敞开的。如 果有人要借两美元买烟，或200美元付房租，他们都能如数借到。只要在钱柜里留下一张 借据，并按时归还即可。如果你期望员工出类拔萃，他们就会出类拔萃。对他们我很少 失望过。而且，即使有人辜负了我的信任，我也不认为必须制定新的规定来惩罚其他人 。 另一点是，对人的提拔不要过头。要按劳付酬，并用各种方式确保他们继续做好本 职工作而劳有所得。布拉德是一位优秀的服务员，可是让他当经理就会很糟糕。布拉德 乐于为他所服务的观众表演。对顾客他是尊重的，但对有些新员工却不太尊重，而对一 名经理来说，这些员工就是他的观众。 还有一点特别重要：千万不要推卸责任。千万不要说：“我看这是个馊主意，可公司 坚持这样做”。推卸责任可能使你在自己的小单位轻松一些，但是整个组织会因此而削弱 。因此，从长远看，你实际上会使自己的处境恶化。比这更糟的是开空头支票。鉴于你 不知道公司下一步会突然对你提出什么要求，我建议你遵循一条简单的原则：尽量少许 愿，而一旦许愿，就必须兑现。 盖洛普：关于如何当好经理，你还有什么其他经验可以介绍？ 迈克尔：要说的话，可能就是这么一条：每个经理必须牢记，他每天都站在舞台上。他 手下的人天天都在看着他。他的一言一行和说话方式都在对他的员工送去各种信号。而 这些信号会直接影响到他们的业绩。因此，千万不要忘记，你是站在舞台上。 思考题： 1. 通过对迈克尔的访谈，你能否总结出他在管理员工方面的特点？ 2. 这些特点给你什么样的启发？ 3. 这种管理模式更符合哪种人性假说？为什么？ 壳牌石油的人才标准 　一个企业需要壮大与发展
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