渠道化生存
渠道化生存 背景　放弃代工，向销售型企业转型 　　当２００１年底，迪比特开始做自有品牌手机的时候，国内手机市场已出现国外品 牌和国内品牌两大阵营群雄争霸的局面了。应该怎么做，将自己定于怎样的位置让从没 有做过自有品牌的迪比特高层左右为难。 　　此时，国产手机在国内市场上已经开始显现出强势，１９９９年，摩托罗拉、诺基 亚、爱立信、西门子四家手机巨头国内市场的占有率达８４％，２００２年降到５０％ ，２００３年只有２４％。而国产手机１９９９年在国内手机市场的占有率是２％，２ ００２年升到３０％，２００３年更跃升至６０％。 　　２００１年底才进入市场的迪比特显然已经成为了一个后来者，国外手机有强大的 技术能力，国产手机有强大的营销能力，迪比特被夹在两者之间。但这并不意味这能简 单地把这句话反过来说，比其他国产手机有技术优势，比国外手机有本土化优势。“夹在 中间的战略最危险”，迪比特执行副总经理彭新淼认为。 　　虽然迪比特是代工企业出身。迪比特的母公司台湾大霸集团是当时世界最大的专业 通讯终端设备制造商之一，大霸的下游客户都是“世界级的行业巨头”，如西门子、摩托 罗拉、阿尔卡特、飞利浦、朗讯、北电，大霸成为他们的原始设计制造商（ＯＤＭ）； 从１９７９年到２００１年期间，大霸平均每年要给每个品牌研制６至８款新品。 　　但其代工的日子却并不好过，大霸和其他为别人代工的企业相同，由于市场中产品 数量的增多，产品整体价格下降，下游客户为了保证自己的利益，拼命打压代工企业的 产品价格，几乎压到无利润可言的地步。更为可怕的是，这些下游客户拖欠代工费。据 称，当时手机巨头就拖欠代工费超过一亿美元，并在美国状告大霸违反代工协议以及非 法使用其营业机密，致使大霸和该公司的关系破裂。 　　在这种情况下，大霸产生了做自有品牌手机的想法，然而此时的大霸却并不十分自 信。因为虽然经过２０多年的代工历练，大霸获益匪浅，为世界级大企业代工使其获得 了设计、生产、质量、流程等制造方面的专业知识。但大霸的弱点也是十分明显，缺乏 市场营销和运作的经验，而且在由生产型企业转变为销售型企业时又面临着更多的困难 ，在采购物料方面不得不独立完成，在议价、产品销售预期、质量、交货等方面也需要 靠自己，而原来在这些方面会得到下游客户的大力协助。 　　 　　在经济方面，大霸同样要遭受到巨大损失，在２００１年～２００２年，将代工业 务全部切掉，大霸的损失达上亿台币，股价由最高时的１５５元台币跌到最低时的１０ 元台币。之前，大霸每年销售量是１０００万台手机和无绳电话。而切掉代工业务后， 失去主要收入的大霸，就像汹涌市场中一叶浮萍，谁也无法预料其最终的结果。 　　还好，内地巨大的移动通信市场近在咫尺，同根同种的文化基础产生了很多便利， 更幸运的是，大霸１９９３年在上海成立的上海迪比特实业有限公司取得了信息产业部 ３７张手机牌照中的一张，也是其中惟一的一家台湾企业。因此，最终大霸制定了以内 地为自有品牌迪比特的基础，逐步推广到中国台湾、香港、东南亚以及欧美的品牌推广 之路。 　　对策　现成渠道模式，易做大不易做强 　　生产是迪比特的强项，弱项是市场，而分析、研究和学习手机销售的各种模式成为 迪比特更重的任务。 　　洋品牌手机在国内市场主要依靠代理制，而且大多数是分机型分区域包销，即一个 或几个机型只授给一个或几个代理商承包销售，厂家设立办事处，指导市场工作。譬如 三星手机分机型分区域分别授权与深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码 等公司包销。 　　这种模式造就了许多中国移动电话市场上重量级的全国性总代理商，如中邮普泰、 蜂星电讯、天音、长远等，国外厂商在早期的市场竞争中看中的，第一是市场占有率， 第二是利润。保障市场占有率的关键是代理商对品牌的忠诚度；而利润的增长，核心的 影响指标是出货量的增长和价格的稳定。这就不得不在增加渠道数量的同时，提高渠道 影响力，所以采用机型包销是比较有效的办法。 　　这种手机渠道架构在国外手机厂商刚刚进入中国手机市场的时候让他们能够尽量利 用多方资源，快速的进入中国手机市场，但是这种渠道架构也有很多缺点，主要表现在 ：各级代理层分销的渠道结构中，代理商的话语权较强，手机厂商对销售的控制有限， 市场与销售政策被执行的力度弱；渠道层数多使手机售价降低困难，手机厂商的竞争力 减弱；手机厂商与消费距离较远，厂商得到的市场信息不充分或滞后（比如：国外手机 厂商外观滞后与中国市场需求）等方面。 　　而国产手机厂商通常采用“自建渠道”以及实施“国包（全国范围的包销商）”、“省包 （省级包销商）”、“地包（地区包销商）”一级级的批发零售“三包”两种手机渠道销售模 式，无论是充分利用自己的渠道资源还是利用代理商的渠道资源优势，其共同的目的都 是尽量实现销售渠道扁平化，掌控终端。 　　其中自建渠道以波导、康佳、科健为代表，而最成功的是波导。波导从１９９９年 就建立了波导销售公司，打造“自主通路”，放弃代理分销方式，组建公司自己的销售网 络。经过一年多的时间，波导建立了以２８家省级销售公司、３００多个地市级办事处 为基本架构，和４０００余名营销及售后服务人员、１５０００余家经销商、数万个零 售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售网。这张网给它带来了竞争优势 。 　　而国产手机的另一巨头ＴＣＬ手机成功的原因也与渠道优势有很大关系。最早，Ｔ ＣＬ手机也曾引入全国总代理商，但后来逐渐改为以自有营销网络为主。它建立了２０ 余家分支机构，１３００余人的销售队伍。由分公司划区域负责省包、地包的管理。 国 产手机前期实现“渠道扁平化”的销售模式，对初期国产手机实施网络覆盖，提高市场占 有率起到了决定性的作用。 　　彭新淼认为，随着手机市场竞争的日益激烈、价格大战等诸多因素的影响，国内手 机厂商的“暴利”时代的远去，国产手机这种销售模式的劣势也十分明显，庞大的销售体 系如同一架耗油的笨重机器，巨大的销售成本压得手机厂家喘不过气。 　　同时国产手机还共同面临着这样一些问题：国产手机同质化现象严重，价格竞争激 烈，手机利润大幅下滑；手机芯片技术掌握在摩托罗拉、爱立信、诺基亚等跨国通信巨 头手里，国产手机只能在一些无关紧要的细节上作努力；手机市场格局混乱，国产品牌 作为一个整体而言，还没有特别突出的，主流品牌的垄断优势并不明显。大而不强问题 显著。 　　彭新淼认为，市场上可参考的每一种销售模式都有利有弊，如果仅仅克隆波导和Ｔ ＣＬ的销售模式，迪比特必然会慢于竞争对手，这样强大可控的营销模式的背后蕴涵着 沉重的成本之痛，而且还不能很好地将迪比特设计、生产和制造优势融入进去。好的模 式应该把整个市场的成功进行系统的操作，研发、生产、销售、资本运作、财务管理、 内部决策和信息化管理是一个整体，每一个环节都要体现出自己的优势，要提高整体营 销能力，这才是制胜的关键。迪比特需要打造的是一个更加完善高效的、面向客户个性 需求的现代营销网络。 　　推广　从渠道和特色产品切入 　　在经过初期的国包商买断销售和在各地建立分公司销售的铺垫阶段之后，迪比特开 始建立一个由国包商（全国范围的包销商）、大包商（跨越几个省的包销商）、省包商 （省级包销商）和地包商（地区包销商）组成的复合式的手机营销网络，同时迪比特从 全国招募了大量手机市场营运人员，包括其大客户部总经理赵鹏宇，赵此前曾在多家地 区和全国性手机代理商出任高层，在手机销售领域浸淫十数年。 　　“采用大包商的做法是出于成本的考虑”，赵鹏宇认为，看似适应了渠道扁平化的大 趋势的自建渠道，可以省掉中间环节，提高效率，节约成本，但其实这里面存在很多问 题。自建销售渠道模式典型的特点是“保姆式”的人海销售战术，这可以使国内手机厂商 对二三级城市渠道的控制能力大大加强。但是，正是为了保持住这种强势渠道的优势， 厂商一般会给代理商留下相对较高的利润空间，加上“保姆式”的一条龙管理方式，国内 厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商，此时支持一张 庞大的营销网络就变得越来越难。 　　迪比特的做法是按“尊重专业、分工合作”的原则，分级招募有实力、有积累的经销 商（国包商），建立代理销售体系。迪比特主要针对的是省级代理商，将一些型号手机 交给代理销售，进行区域性买断包销制，缩减层级的代理，降低成本，控制风险。在生 产领域善于控制成本的迪比特将成本控制沿伸到了渠道销售，为此，迪比特做了专门的 数据统计，研究表明，专业的经销商效率最高，单就铺货的速度就是一个很好的证明： 从手机出厂到铺到货架上，专业的代理只需要４８～７２个小时，而迪比特自己的销售 队伍以前需要的是１００～１５０个小时。通过合理的控制，将这些节约出的成本转化 成渠道的合理利润和较低的产品价格。 　　另外，较其他国内手机厂商优势的是，迪比特的手机由于是自己研发和生产制造， 不是贴牌的产品，因此可以保持其手机在同等产品的销售价格的优势。另外，迪比特在 根据市场需求量生产，以及产品升级更新速度和控制物流库存等方面也有较大优势。 　　同时，迪比特也一直在尝试直供，“其实与大包商的合作在某种程度上说已经就是直 供”，赵鹏宇说，这些是手机专业销售渠道的直供，而面向家电大卖场的直供我们也在进 行中。 　　２００２年初，迪比特就开始建立其全国范围的销售管理信息系统，各地分公司构 建了大约３０个数据库，分散化处理了迪比特各地分公司的信息资源，其全国销售分公 司的销售督导和业务督导每日的工作情况在系统中了然在目，总部可以直接了解到最新 的市场数据
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