渠道决策的三个核心问题
渠道决策的三个核心问题 [pic] 在这个过剩经济的时代，好酒也怕巷子深，营销成为每一个企业关注的话题，营销中最 重要的是销售渠道，有所谓”渠道为王”之说。什么样的渠道规划适合企业呢？渠道规划 的依据是什么。为什么同一个行业不同的企业，销售渠道规划的情况不同？到底是要自 己开办分公司，还是要借助当地总经销的力量？到底是用独家分销还是用小区域独家代 理？以上所有的问题都是企业的渠道决策，在决策时要把握住三个核心问题：经销商追 求的和企业追求的不一致，在企业发展的不同时期需要什么样的经销商，也就是渠道由 谁来做的问题；有什么做市场的方法，也就是怎么做渠道的问题；渠道建设是企业的重 要投资，也就是渠道成本是多少的问题。 1、渠道由谁来做？ 　　随着零售终端谈判力量的逐步增强，厂家品牌的地位的逐渐增高，消费者逐渐理性 化，经销商在当地的市场地位越来越微妙。很多经销商都清楚地知道，作为中间渠道的 经销商，在未来的市场夹缝中生存将很艰难。因此每一个经销商都面临眼前怎么赚钱， 今后怎么发展。下面用一个需求矩阵来说明不同经销商的不同心态和经营理念：　 [pic] 　 　　A象限的经销商：重视长远发展，忽视短期利益。对于企业来说，最好的是选择A象 限的经销商作为客户，如果企业的发展前景比较好，客户追求和企业共同发展，追求远 期利益，短期利益只要得到适当的满足就可以了，企业付出的代价也不会很大。但是正 因为这样的客户追求长远的发展，因此学习性也比较强，企业要能给客户带来新鲜的知 识和经验，真正帮助客户成长，同时企业的未来是美好的，否则客户会感到和企业合作 没有提升，很可能把企业“淘汰”。 　　B象限的经销商：重视长远发展，重视短期利益。这样的经销商是长远利益和短期利 益都要兼顾的，可以说是一个完美主义者。往往会对上家提出一些不切合实际的要求， 和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转 化到其他的企业上面去。 　　C象限的经销商：忽视长远发展，忽视短期利益。这样的经销商是没有追求的人，把 生意当作儿戏。我们的一个客户就是这样的，老公看她没有事情做，就投了40多万，在 通信市场开了批发手机的档口，别的档口9点钟上班，她的档口9：30上班，别的档口给 零售店送货，她的档口让零售店来提货，赚钱与否她也不着急。所以这样的经销商可能 由于激情，在一段时间配合比较好，但是长远来看，只能是放弃。 　　D象限的经销商：忽视长远发展，重视短期利益。这样的客户现在是大多数，只要现 在有钱赚就可以，不考虑长远的发展。哪里便宜就从哪里进货，不理睬厂家的所谓“窜货 管理”等规定。他们主要和上家谈价格、谈返利、要政策，而不是怎样来扩大这个市场。 如果你说：“我们联合搞一个促销活动吧。”他会对你说：“还不如把费用打到价格里，降 价好了。”勉强执行了活动，很可能把活动的奖品扣下。所以这样的客户只有短期合作的 价值，如果短期的激励到位，这样的客户可以创造出销售奇迹，企业在以后的合作过程 中要不断改变这样经销商的观念，使他符合企业的发展趋势。 企业选择合适的经销商还要注意企业的发展阶段，不同发展阶段的企业选择经销商的标 准是不一样的。这个就是所谓“打江山是一批人，坐江山是另外一批人。” 　　在企业的孕育期和高速成长时期，企业是靠找到一个市场空缺，或者是拥有一种新 产品，这个时候企业需要的是快速占领市场，进行资本的原始积累。因此这个时候选择 的经销商往往是D象限的经销商，企业采取的销售政策是现在被很多营销界人士所不屑的 “做大户”，企业给出去大量返利，比较低的价格。任凭这些追求短期利益的经销商在市 场上开路，拼杀。 　　在企业的成熟期，企业的市场地位已经确定，产品已经成为畅销产品。产品的销售 主要是靠消费者的指名购买，而不是主要靠市场的推力，企业的利润已经降低，不可能 给出来高返利和低价格。这个时候企业要规范市场，要选择A象限的经销商，这样企业要 强化自己的核心优势，向客户输出管理、输出文化，带领客户长久发展。 　　综合上述经销商的四种心态和企业不同的发展阶段，我们知道在企业不同的发展阶 段，企业要选择不同经营理念的经销商。因为只有企业和经销商的思维模式一致，才会 沟通顺畅，这样在相互配合的过程中减少交易成本，经销商和企业才是双赢。 　　其次要选择有一定的资金实力的经销商。中国是一个没有建立起“企业信用”和“个人 信用”的社会，企业要对经销商的信用进行评估，只能是靠企业自己的力量去做。可是经 销商分布在全国的各个地方，企业总部的信用管理人员不可能准确地对每一个经销商进 行评估。而委托当地的销售代表对经销商的信用进行评估，又有一个问题，谁对销售代 表的信用进行评估？谁能保证销售代表的公正性？因此企业在选择经销商的时候要选择 在当地商界有信誉的，同时要选择有资金实力的经销商。否则一定会在正常的合作过程 中出现不信任的局面，企业可能拿50%的精力关注客户的信用状况，只有50%的精力投入 业务，损害正常的业务关系。与其选择一个资金实力不强的经销商，承担坏帐的风险， 不如选择实力强的经销商，把主要的精力放在业务上。 　　第三经销商要有相对健全的管理体系。一般来说经销商的管理体系是不健全的，大 多是家族企业，叔叔做采购，弟弟做销售，老婆管帐。不可能按照现代企业制度建立管 理体系，作为小企业也没有这个必要。尽管这样，这个管理体系一定要团结，一定要职 责分明，权利到位。否则经销商的运做就是低效率的，就失去了他存在的意义。 2、怎么做渠道： 　　实际上，企业在开发市场的时候往往有两种办法。 　　一种是倒着做市场，企业到一个地方开发市场，因为在当地知名度比较低，经销大 户不愿意经销，小户又没有能力和信心来做市场。于是企业直接和零售终端发生业务关 系，直接面对零售店做促销活动，吸引消费者到零售店购买产品，争取到零售店的忠诚 ，在适当的时候在当地开展招商活动，评比经销商，把零售店交还到经销商的手中。 　　另外一种是直接在当地选择合适的经销商，企业协助当地的经销商拜访零售店，帮 助经销商和零售店做促销活动，打开当地的市场。 　　以上的两种办法那一个好呢？这是企业经理人要决策的问题。关键是看企业的实力 ，销售渠道的不同做法是企业实力和市场机会的平衡，企业要知道自己的核心优势是什 么。小企业适合采用第一种办法，因为对于小企业来说投入小，风险小。大企业适合采 用第二种办法，因为大企业能在一开始就能找到合适的经销商，帮助经销商做市场，形 成强强联合，成功的机会大，企业投入的费用比较小。 3、渠道成本是多少 　　渠道建设是企业的一项投资，作为一项投资要考虑投资回报率的问题，也要考虑投 资的成本问题，最好是用最少的投资换取最大的销量。这里面的成本有固定成本也有变 动成本，固定成本是不随着销量变动的成本，包括房租、基本工资、办公费等；变动成 本是随着销量变动的费用，包括广告费、提成、运输费等。合理的渠道规划就是在相同 的销售量下面，成本最低。 　　企业在当地直接设立分公司，直接做市场就有一个比较大的前期固定成本投入，但 是企业的变动成本都可以投入到当地的零售店、当地的消费者上面，因此长远看来，企 业在当地设立分公司，可以掌控当地市场，今后的销售量会大。如果利用经销商企业就 可以减少固定成本的投入，企业投入变动成本变大，而且变动成本是通过经销商再投到 零售店和消费者上面的，经销商会首先考虑自己的利益，其次才会考虑到零售店的利益 ，这就是所谓“肥水不流外人田”。因此短期看来企业投入小，但是长期可能影响企业的 销量和品牌的树立。具体见下表： [pic] 　　如果以企业的投入为横轴，销售量为纵轴，作出利用分公司和利用经销商的两条销 售线。两条线的交点的销售量是P。 　　假设： 　　利用分公司做市场的时候，投入分公司的固定成本是T1。 　　利用分公司做市场的时候，投入分公司的变动成本是X1。 　　利用经销商做市场的时候，投入分公司的固定成本是T2。 　　利用经销商做市场的时候，投入分公司的变动成本是X2。 　　在P 点的时候，利用分公司做市场和利用经销商做市场，企业的投入是一样的，销量也是一 样的，公式如下： 　　T1+P*X1=T2+P*X2。 　　P=（T2-T1）/（X1-X2） 　　企业在选择利用分公司还是采取经销商的时候要做销售预计，如果预计无论用什么 方式，销量都大于P，则说明由分公司做市场则销售成本比较低，做分公司更合理。如果 预计销量小于P，则说明经销商做市场销售成本比较低，在当地找代理更合理。这个模型 不但可以用来考虑是成立分公司还是选择总代理，也可以用来考虑选择一家总代理还是 选择多家代理。 　　总之，渠道决策是企业最重要的一项决策之一，企业认识到自己的发展阶段和不同 客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它 ，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。还要确定开拓市场的具体方法，是顺着做市场 还是倒着做市场，这些方法要靠销售代表对市场的把握。在具体规划渠道的时候不但要 使用成本估计工具，来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争 对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心 理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展 打下基础。考虑到了这三个核心的问题，结合系统的渠道规划办法，企业的渠道决策一 般不会出现什么差错，渠道投资风险会降低到最低。
渠道决策的三个核心问题