渠道关系：从交易型向伙伴型转变
渠道关系：从交易型向伙伴型转变 关系型营销渠道的理论的兴起及特征　 　　关系型营销渠道是指：为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间 商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家(批发商、零售商) 的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创 造更具价值的服务，并最终达到本公司的战略意图。其价值在于： 　　一、协同效应　 　　制造商和分销商能够从彼此信任的关系中获取更高的利益而不损双方的利益。瑞士 国际学院的Nirmalga Kwmar教授的一个实证研究表明，能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多 的竞争优势。该研究将零售商分成两类：对制造商信用度高的销售商；对制造商信任度 低的销售商。结果发现，在零售商寻找新的供应货源、销售商对制造商的信用兑现、销 售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的零售商业绩方面，不同的信任关系有 较大的差异： [pic] 　　二、分享详细的顾客信息 　　毋庸置疑，信息在企业市场竞争中正发挥着越来越至关重要的作用。美国当代创意 权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出，企业成功的方程式的解在于：尽量接近顾客，真 正的接近，是每一分钟都要接近。要做到每一分钟都接近，掌握信息是关键，20世纪80 年代以来，由于条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成 本获取全面的顾客信息，信息中心的地位已经悄然由制造商转移到零售商。通过零售商 的数据库，制造商可以以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库，可以精确到对 每一个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析，这与制造商通过样本调查得来的统 计数据在信度、效度及功能上有天壤之别。因此，如果制造商与零售商能建立起良好的 关系型的、协同的渠道关系，通过相应机制共享信息，则能够更接近和了解消费者，从 而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计、调整促销策略，并 把有关产品、促销的信息及时反馈给零售商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用 。 　　从另一个角度讲，制造商及时获取零售商各种不同规格产品的即时销售、存货数量 的信息，既使得制造商可以预测产品的销售，合理调节生产计划，也使得零售商能够把 库存降到最低程度并杜绝缺货现象。 　　三、分享对方企业能力，实现企业能力的递增收益 　　关系型营销渠道的另一个贡献之源来自于成员间彼此可以借用对方的企业能力。由 于企业能力的内部培育是一个漫长且要大量耗费大量人力、物力、财力的过程，另外由 于企业能力的不可知性，如因果模糊性等，企业能力的内部培育往往是不可能的，这就 意味着每个企业应该集中在其涉足的领域内培育和拓展自己的企业能力。与其他有用资 源不同的是，它遵循知识产品的收益递增规律，而非收益递减，而关系型营销渠道提供 了这么一种可能性，成员之间可以互相分享对方的企业能力，一定程度实现企业的递增 收益。 关系型营销渠道策略的实证分析 　　实际上，如P&G，通用汽车等知名公司在某些方面已经实施了关系型营销渠道策略， 下面我们就以它们为例，以管窥豹，从中或许可以领略到关系型营销渠道策略的魅力所 在。 　　一、P&G的分销规划策略 　　P&G公司在每一地区通常发展少数几个分销商，通过分销商对下级批发商、零售商进 行管理，分销商与批发商的区别在于，分销商与P&G签订，双方明确权利、义务和责任， 并进行合理分工，分销商的选择标准主要包括：规模、财务状况、商誉、销售额及增长 速度、仓储能力、运输能力及客户结构等指标。其中需要解释的是客户指标：该经销商 必须具备一个较完善的、有一定广度和深度的客户网络，网络中必须包括一定数量和一 定层次的二级批发商和零售商，并且能够较为完善地覆盖一个区域城市。发展为分销商 后，P&G公司将协助其制定销售计划和促销设计，乃至于派驻销售经理直接在分销商公司 内办公。 P&G和经销商职能分工一览 |渠道主要 |　 |经销|说 明 | |职能 | |商 | | |商业计划 |主持|参与|P&G的销售经理直接进驻各地| |制定 | | |的主要批发商公司内，他们 | | | | |负责制定销售目标、计划并 | | | | |评估经销商的业绩。 | |库存管理 |主持|参与|P&G已经在经销身上投资建立| | | | |经销商商业系统(Distributo| | | | |r Business Sys.)，该系统 | | | | |有助于经销商更有效地管理 | | | | |库存 。 | |仓储提供 |　 |负责|P&G的产品和促销品全部存储| | | | |在经销商的仓库内 。 | |零售覆盖 |参与|主持|P&G零售覆盖大部分由经销商| | | | |完成，即由经销商去拓展并 | | | | |管理二级批发商和零售商。 | |实体分配 |　 |负责|与P&G合作的经销商都是当地| | | | |实力雄厚的批发商，他们不 | | | | |但拥有自己的仓库，而且拥 | | | | |有一定的运输能力，可以负 | | | | |责产品运输。 | |信用提供 |　 |负责|对于下级批发商和零售商的 | | | | |信用均由经销商提供 | |促销设计 |负责|　 |所有P&G产品的促销活动都由| | | | |P&G自己设计 | |促销执行 |参与|主持|对于促销活动的执行，P&G只| | | | |提供提供指导，具体操作由 | | | | |经销商完成 | 二、P&G公司的信息联动策略 　　为加强与沃玛特的信息沟通，P&G通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特联接， 这一联网使P&G有责任监控沃玛特商场的存货管理，通过数据传送，P&G将连续收到来自 众多独立的沃玛特商场的其各种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期的缩短，沃 玛特在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动同时为经销商、顾客创 造了巨大的价值。 　　三、克莱罗公司的零售商教育策略 　　美国克莱罗公司是生产系列化妆品的大企业，该公司成立了一个永久性培训中心， 免费培训经销商及全国各地的美容师，让他们充分了解新产品的特点、使用方法、美容 技巧、产品最新搭配效果等知识，凡受训结业人员均可获得一本证书、一本教材和一本 操作规程手册。虽然公司每年培训费用支出高达100多万美元，但产品销量在10年内提高 了25倍。 　　四、土星公司的一体化经销商管理与支持策略 　　土星公司是美国通用公司一个业绩优秀的子公司，该公司生产的土星牌轿车曾在美 国市场上取得巨大成功。在大多数汽车经销商举步维艰的时候，“土星”的经销商90%以上 都能盈利，甚至可以说是大把大把捞着钞票。人们挤破了经销店大门想要买上一辆“土星 ”车，以致于“土星”车供不应求，将近90%的“上帝”居然对要为新车支付全额固定价这样 苛刻的条件毫无怨言。每个“土星”经销商一年的销量大大超过1000辆，而同样销售季节 情况下每个丰田经销商只能卖出650辆，日产仅340辆。据波士顿咨询公司研究分析，这 得益于该公司的一体化经销商管理与支持策略。土星公司在经销商管理、支持方面，从 甄选、培训、评价激励一直到订货、发货、市场营销支持、品牌内部竞争管理，有其一 套系统化的、较为独特的管理模式。其运作模式如下图示： [pic] 土星公司一体化经销商管理与支持策略 　　五、土星公司的“无议价”价格策略 　　经销商之间的恶性价格竞争，最终将严重影响厂家利益，目前已成为众厂家的一块 心病，但土星公司以其独特的经销商网络设计及价值取向为基础，成功地避免了这一痼 疾的困扰。
渠道关系：从交易型向伙伴型转变