海?集^f管理故事
海尔集团管理故事 海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏 看后，对日本管理者说「你们的办法行不通，不适合在中国应用」。日本客人摇摇头说 ：「我们是最先进、最科学的管理方法。经过很多实践，都很成功。」张瑞敏说：「你 现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前冲，视若无睹，视死如归，你们这几 条算什么？」 日本人很不以为然，坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度，三个月后，日本人找 到了张瑞敏说，「我们的管理方式的确行不通，不适合中国的国情，也怪我们太草率， 没有深刻了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。」 张瑞敏举了一个很简单的例子，「训练一个日本人、德国人、美国人，叫他每天擦十遍 地板，他一定会很认认真真、仔仔细细地擦十遍。而一个中国人一开始同样也会擦十遍 ，但时间一长他就会只擦九遍、八遍、七遍，因为他内心感觉只要擦一、二遍就可以， 擦多也没有必要。 他了解和熟悉中国人的秉性，知道中国人最大的缺点就是不认真、做事不到位、不仔细 作，得过且过，要改变这种天性，就要有专门的管理机制来克制。 有记者访问张瑞敏，「海尔一开始就引进国外先进设备与技术，但为何不引进国外现成 的管理方法，而采取独创的管理模式？」 张瑞敏：管理史上有许多重要流派，国外著名的企业也各有其成功的经验，对此海尔不 采取「拿来主义」的办法。因为任何的理论与原理都有其优点与缺点，也都有其特定的 条件与范围。因此世界上没有一套管理理论是适用于全世界的一切情况。为达到同一目 标，方法可以是多样的，我们与外国相比，国情、厂情、人情不同，必须本着权变原则 ，采取众家之长，因地制宜，结合自己企业的实际。 海尔集团之人力资源管理-「三工并存，动态转换」 海尔企业实行的「三工动态转换」的劳动用工制度（即优秀员工、合格员工、试用员工 ），既让员工的能力得到充分、自由的发挥、激励了他们的工作热情和积极性，同时又 使海尔在国家目前社会保障体系尚不完善的情况下，每一个员工都被安置在相应的岗位 上，做到了大才大用，小才小用。其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为 临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国 培训、休假疗养等各方面福利都有明显差别。如果你荣获省部级以上奖励，连续两次获 市级奖励，或者连续三次获厂级先进及表彰；如果你及时发现品质或设备隐患，并积极 采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪份子 ，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转 为合格工，享受高于原工位的种种待遇。 反之，如果你不服从分配，无理取闹，妨碍生产和工作，造成严重后果和影响，或者违 章操作，造成直接经济损失5000元以上，以及超出病休规定天数，或犯有旷职等严重违 纪行为，你将固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于那些不能胜任本质工作 、连续两个月不能完成任务的人，即使没有违章行为，也不能继续连任，随时从现「工 位」退下来，再表现不好便辞退。 这个制度有效解决了「铁饭碗」的问题，打破了作多作少一个样，做与不做一个样的陈 旧的思想观念；增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在「三 工并存，动态转换」的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘 用。 在现行体制下，「三工并存，动态转换」是很有效的办法，但首先要解决的是一个老、 大、难问题。 「老」指的是大锅饭体制时间太长，绵延四十多年；「大」，是说他牵扯每个职工的利 益；「难」，难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的历任厂长对此都深感 头疼，因为胆子再大、思想再开放也得找出一个具体可操作的办法。因此「三工并存」 一九九三年七月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心理都引起 了极大的震动。 在当时中国社会保险制度几乎为零的情况下，既不能把不合格的员工推向社会?又不能任 其无偿占有他人的劳动成果，海尔决策层提出了一个符合国情、厂情的用工制度改革原 则：「三工并存，动态转换」。根据这一个原则，有关部门制订了具体的操作运转细则 ，交职代会讨论。「三工并存，动态转换管理办法」下发讨论后，弄得厂内人心惶惶。 引起了员工的强烈反弹赞成的说：「市场经济了，就得练内功」反对的意见很多，大概 意思是，轻轻松松拿几个钱也不行？甚至有人哭，什么都没有弄清楚，听别人一传心就 慌，一慌连眼泪都流下来了。 「三工并存，动态转换」并不是置谁于死地，而是让大家一起承担把海尔建设得更好， 为海尔尽到义务和责任。管理部门负责将这个道理讲给员工听，员工们心里就有个底。 , 一位干部这么说：「不少人头脑中引进了国外企业的高收入，就是不引进人家的危机意 识，说来说去无非是想把个人应对海尔承担的责任、义务减到最小。或者根本没有做好 ，而很少去考虑：倘若海尔在竞争中败北，员工个人的利益到哪里去实现？」海尔经过 三工改革后，最后流行的一句话是「今天工作不努力，明天努力找工作」，透过现象看 本质，这一制度促成员工思想的改变。 检验科有位老员工，有一次工作疏忽，将一台应换侧板的脉箱盖上了周转章，转到下道 工序，没有把严品质关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格工转为试用员工 。这对他的震动很大，他拿出「三工」转换制度手册，一趟趟地到有关部门询问上转之 标准。在那四个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议数十条，有三分之二 被相关部门采用。并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的七个废箱体，避 免了一次重大品质的事故。由于他的积极表现，他按规定转换为合格员工。这位师傅接 到通知后，激动地说：「自己的努力没有白费」，自己更具信心，工作干劲也更大了， 后来也为自己争取成为优秀员工的工种。 张瑞敏曾说：「一个企业，上对国家负责，交纳税金；下则应对员工负责，帮助每个员 工实现他个人所不能实现的目标。做为员工，贡献是什么呢？就是主动地承担起企业在 发展中赋予员工的历史责任。只有每一个员工关心企业，我们的目标才能顺利实现。」
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