海尔和格兰仕:经典模式之比较

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海尔和格兰仕:经典模式之比较
海尔和格兰仕:经典模式之比较 1. 两种模式,一样成功 海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上,他们各走极端:海尔是中国 最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一;格兰仕则以低成本制造取胜,而且将其 运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同,重要的是,它们都取得了令人瞩目的成 功。在2000年中国家电出口的排行榜上,海尔名列第一,格兰仕则紧随其后;在销售额 的排行榜上,海尔以406亿元高居榜首,格兰仕也以56亿元位居第七。问题是,为什么看 来截然相反的企业战略,一个强调品牌,一个宁愿“贴牌”,一个专营一业,一个多元扩 展,却都能获得成功?面对这两个值得仿效的楷模,如果我们不想东施效颦的话,就不 能不探究它们战略后面的经济机理。 海尔和格兰仕选择了今天这样的模式,也许并非事前的深思熟虑,而和它们不同的发展 道路有关。在海尔创立之初的1985年,张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌 战略的启动。此后的六、七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,以企业管理者 对生产过程和企业员工的权威为前提,结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束 、以及各种严格的规章制度,形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上, 海尔在90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法,即全方位全过程的控制和清理;被概括 为著名的“日事日毕,日清日高”。 海尔在销售方面推出星级服务的概念,并且更多地倾听和了解顾客对产品的使用体验, 并将其反馈到产品设计和制造过程中去,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形 象。以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,与OEC工作法三位一体 组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础,并配合以“真诚到永远 ”一类的广告宣传,品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是,此种系统构成了海 尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台,并在国内企业中处于领先位置。依 托这样一个平台,海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成长。 再来看格兰仕。它原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初,格 兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限,经过调研,选定刚开始在国内市场导入 且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有的知识/技术基础全 无相关之处,格兰仕的老板梁庆德亲赴上海,几顾茅庐请来五位专业工程师和现任格兰 仕副总裁的营销专家俞尧昌先生。此后,格兰仕从东芝公司引进了组装生产线,并聘请 日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础 。 1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉,当年产量为一万台,成为首批进入该行业的国 内企业。但真正的转折出现在1995年,其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购 ,由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机,突破蚬华对其的压制,当年产 销25万台,市场占有率达25%,跃居于行业第一的位置。当年年底,松下在业内突起,市 场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资 源的支持,梁庆德为此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力企业降价出售,背水一战。 96年格兰仕将其产品大举降价40%,市场占有率升至近35%,超出松下2倍多,行业霸主地 位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉产业的行规,先后七次发起价 格战。2000年,格兰仕在国内的市场份额已达70%。       海尔和格兰仕的故事说明,企业的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略,部分地 取决于企业在历史中所处的特定环境,即经济学家常说的“路径依赖”,部分地取决于企 业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度,而从纺织业跳到 家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然最后的成功,还仰仗于根据具 体情境的创造性和推行战略的坚强意志。    二、品牌贴牌,各有千秋       所谓品牌战略,具体地讲,就是利用品牌创造了差异化的产品形象,使消费者以为具有 品牌的产品虽然可能在物理性能上与同类产品相同,但实际上是另一种产品,从而减弱 了或避免了同类企业的竞争。比如同是香烟,在许多烟民看来,红塔山牌香烟是一种独 特的产品,并非其它香烟可以替代。我们知道,避免竞争就会带来某种程度的垄断,而 这种由观念形成的垄断,会相应带来“垄断利润”,这也就是品牌本身价值的主要来源。 由于品牌具有市场价值,品牌战略又多具有产品多元化、以及产品定位于中高档的特点 。    看一看海尔,就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以后 ,海尔就开始了其多元化的过程。1991年海尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂,其后 又从本地和广东、武汉等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业,并依托这些 企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。在九十年代期间海尔逐步成为一个横跨白色 家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领 域的多部门公司。综观海尔并购及多元化的整体绩效,其中部分产业或产品极为成功, 如空调、洗衣机和电热水器等,其市场占有率与其原有产业 —— 电冰箱一样,均达到国内领先的地位;而黑色家电如彩电,情况稍差,只做到同行业第 二集团的水平;虽然部分小家电如微波炉,2000年的市场占有率仅为1.7%,但在高端微 波炉(千元以上)市场中则占有23.4%的份额。其主要产品,如空调、冰箱、洗衣机、电 视等的定价,多处于同类产品的高端。而对于价格战,海尔一贯或者作壁上观,或者反 其道而行之。最著名的例子,就是1989年全国冰箱价格战中海尔冰箱的价格不降反升, 市场地位却岿然不动。到2000年,“海尔”的品牌被估价为330亿元,仅次于439亿元的“红 塔山”而居第二;到2001年,海尔的产品已达69个大门类10800多个品种。       公平而论,“海尔”的品牌与“红塔山”的品牌有着不同的内容。“红塔山”使人想起特定的 烟丝味道和制烟技术,而“海尔”则让人联想质量、可靠性和售后服务。在20世纪80年代 ,当时国产的家电普遍质量较差、可靠性较低且缺少良好的售后服务,给消费者带来不 少烦恼。他们需要在购买时凭着业余知识辨别质量的高低,在产品出现问题时送到维修 部去,而且还经常会因责任问题与厂家发生争执。这些都是消费者不得不付出的交易费 用或蒙受的价值损失。在这时,一个代表质量、可靠性和售后服务的品牌自然会帮助消 费者减少这些成本和损失,从而他们宁肯花较多的钱来购买这一品牌产品。而品牌产品 与非品牌产品的差价,就是品牌本身的市场价值。再考虑到从品牌到名牌,由知名度而 美誉度,人们可以只为炫耀而买名牌,那当然更是锦上添花了。    一旦品牌建立起来,聪明的企业家会看到,虽然建立品牌会付出一定的代价,但这一代 价会随着售出产品的增多而被分摊;售出的产品越多,每个产品分摊的份额也会越小。 他还会看到,因一种产品而建立的品牌,由于质量、可靠性和售后服务是超越特定技术 的,也可以应用于其它种产品,他就能更充分地享受建立品牌所带来的好处。张瑞敏砸 了冰箱以后,就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。具 体而言,多元化有两种类型。一是产品大门类的多元化。这种多元化的好处不仅在于分 散风险,更在于寻求更大的市场空间。尤其当一个享有品牌的企业进入到一个缺少品牌 的产业中时,就更会享受到品牌的好处,而且具有竞争中的优势地位。这也为海尔自冰 箱而洗衣机,而空调,而彩电的成功所证明。       另一种多元化的类型,则是在门类之内的产品多元化。这种策略,可以被看作是市场细 分化。与产品差异化类似,这种策略也是一种避开竞争的策略,但它主要依赖于产品的 效用更贴近于特定顾客群的需求,从而创造更高的市场价值。经济学可以证明,标准化 、大众化的产品在满足大多数人的共性需求时,却舍弃了具体个人的特定需求,从而抑 低了其市场价值。正如许多人为了特定的嗜好愿意出更高的价格,量体裁衣比大众服装 更适合特定消费者一样,市场细分化及其极端 —— 产品个性化本身就能创造出更高的市场价值。这个策略,我们可以从海尔的小神童洗衣 机,百变神童洗衣机,到个性化电脑,再到利用电子商务手段的定制冰箱,看到成功的 实践。关键在于,当消费者选择眼花瞭乱的个性化产品时,要有一个让他们放心的品牌 。       当我们论证完品牌的好处,再回过头来看格兰仕时,我们发现,它采取了一个几乎完全 相反的战略,极而言之,即“贴牌”战略。即它为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外 国企业的牌子。格兰仕的实践告诉人们,并非只有品牌战略才能成功,企业的战略空间 是很宽阔的。当然这里应该指出,不采取品牌战略并不意味着不重视产品质量、可靠性 和售后服务,而是战略重点不依赖品牌而已。那么,是什么使格兰仕取胜的呢?简而言 之,一是价格弹性,一是规模经济。       所谓价格弹性,就是通常所说“越便宜越多买”,或“越贵买的人越少”,在经济学中则较 严格地表达为价格每降低1%,销量会增长百分之多少。由于价格与销量是反向运动的, 因而价格弹性一般为负数。我们可以想象,如果价格降了1%,而销量的增长多于1%,企 业不会因降价而减少收入。因为降价引起的收入减少会因销量的增长而得到弥补甚至有 余。所以一般而言,只要价格弹性小于- 1,或其绝对值大于1,并且只要价格在成本之上,降价就有利于企业。如前面所说,19 96年格兰仕降价幅度高达40%,而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台,为上年的3 25%(见示意图),两个百分比相比,则价格弹性为- 8.125。显然因销量大幅增长,格兰仕获得巨额收入。降低价格还培育了产品市场,这种 效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。格兰仕通过历次降价运动把微波炉变为寻常 百姓都买得起的大众消费品,推动了市场的高速扩容。仅1996年,即格兰仕第一次大幅 度降价的当年,微波炉的市场规模即从上年的不足100万台激增至200多万台,如今已达 700万台左右。    所谓规模经济,这里主要指生产的规模经济,即随着产量增加单位生产成本不断降低的 特性。微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台,格兰仕达到此规模大约是在1996~ 97年之际,而业内其他企业,除LG(或许还有美的)外至今仍未达到这一门槛。可以想 象,1996年格兰仕大幅降价时,不仅因销量大增而获益,而且因销量增长带动产量增长 ,而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处(见示意图)。即使超过这一规 模以后,由于格兰仕重置多条百万规模的生产线,也会因为大规模采购、共享管理成本 等固定费用,而获得可观的企业规模经济。       凭借较高价格弹性和明显规模经济的支撑,格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地 看,格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶,每当它在新的台阶上获得更大的规模经 济后,就及时将价格降到略高于自己的成本,而低于规模不如自己的企业的成本之下。 降价压低了行业的平均利润,既会“挤走”一些竞争者,也会“恐?~”潜在进入者,还会逼 着现有的竞争者让步,为格兰仕腾出了新的市场空间。格兰仕又可以进一步扩大规模, 享有更多的规模经济,如此循环反复。格兰仕还以远高于其销售规模的速度扩张其产能 ,造成一种供大于求的形势。所有这一切均具有强烈的信号性质 —— 它是一项诺言(commitment),其含义为:如果谁企图“造反”——无论是已进入者还是潜 在的进入者 —— 都将面临格兰仕的严厉报复。这一承诺是可置信的,因为格兰仕享有“价格屠夫”的声誉 ,而且拥有过剩的产能和规模优势。      进行价格战的低价战略恰恰与重视品牌的定价策略相反,后者多是把价格定在高端。因 此即使格兰仕的品牌有市场价值,由于与低价战略冲突,至少在现阶段也暂时不能收割 这一品牌差价。涉及到外国市场时,由于其品牌显然还在形成阶段,为实行低价战略而 放弃品牌就并无太多牺牲,因而“贴牌”也就顺理成章。至少在现阶段看,“贴牌”战略与 海尔的品牌战略各领风骚。       三、专业化与多元化,孰优孰劣?       经常地,人们把规模经济与专业化联系在一起。因为在资源有限的时候,将资源分散于 多种产业,会使每个产业生产规模小于经济规模,从而削弱竞争能力。所以用毛泽东的 话说,专业化也可以叫做“集中力量打歼灭战”。也许从这一点出发,格兰仕果断地低价 出售了年利润800万元、出口3000万元的羽绒生产部门,也清理了原来多种产业...
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