流通企业核心竞争力的铸造与提升
流通企业核心竞争力的铸造与提升 东方智业管理顾问公司 2001/2 目 录 一、 未来的流通格局 2 （一） 奋起直追的流通行业 2 （二） 流通领域的发展趋势 2 1、 百货商场 2 2、 连锁经营 3 3、 大型购物中心与超市 3 （三） 流通企业组织变革的根本方向与要求 3 1、 流通企业组织变革的根本方向是连锁化经营 3 2、 变革对连锁流通企业提出的要求 4 二、 流通领域连锁企业的核心竞争力分析 5 （一） 核心竞争力的标准与一般要素 6 （二） 连锁企业的核心竞争力铸造与提升 9 1、 营销能力——如何吸引顾客、稳定并扩大市场占用率 9 （1） 终端网络 10 （2） 价格 11 （3） 消费者研究 12 （4） 促销 13 （5） 一体化服务 14 （6） 品牌 14 2、 采购与供应商管理能力——整合控制外部产品资源，与制造商合作共同满足 市场要求 15 （1） 采购方式 15 （2） 采购组织 16 （3） 采购技术 16 （4） 供应商管理 17 3、 物流能力——储运与购销的协调能力 17 （1） 物流调配能力 18 （2） 仓库 18 （3） 远途配送与一公里送货 18 4、 信息能力——大规模数据处理的能力 19 三、 结束语 20 1 未来的流通格局 1 奋起直追的流通行业 竞争加剧、市场导向意识加强使得流通环节重要性越来越大，制造商越来越重视流通 环节，对于分销承担的职能与品质要求也越来越高。中国的流通企业曾经由于变革缓慢 、条块垄断、地区分割、漠视市场、反应迟钝等种种弊端让制造商无法满意，即使在流 通企业奋起直追的今天，批发零售企业的服务很多方面仍然达不到制造商越来越高的要 求。众多行业制造商采用直销、专卖、专柜和直铺等分销形式则是直接表达了对流通商 的不满。 九十年代，大批外资和私营流通企业的加盟、新流通组织形式和新技术的采用使得流 通行业又重新焕发光彩，百货商场革命、超市革命、连锁革命使得流通行业重新看到了 希望。而信息技术的发展对流通企业物流和信息流的运作则产生根本性影响。正如Pete r.Druke说：“在发达的市场经济中，经济权利正迅速从制造上向销售商和零售商转移。 这种转移是信息带来的”。社会分工合作机制的建立使流通企业的地位和专业化程度会越 来越高，流通企业正面对一个极富潜力的空间。 流通企业在新的流通机会下如何打造自身的核心竞争力，建立强大的竞争优势是企业 战略管理者必须重视的大事。 2 流通领域的发展趋势 如果以零售企业的形态和组织形式为标准可以发现流通组织的三次重要变革：百货商 场、连锁零售和超市与购物中心。 1 百货商场 百货商场变革开始于19世纪70年代并延续到20世纪50年代，其背景是工业化与城市化 浪潮。在完成工业革命后，整个社会已经具备了大规模生产能力，制造商为了实现大量 销售，需要能够满足大量销售的组织出现；同时城市化进程导致城市人口聚集，出现巨 大的购买力，而消费者需求个性化程度很低，少量品种完全可以满足要求。百货商场的 优势就是“大规模集中销售能力”。 2 连锁经营 20世纪50年代到80年代是欧美连锁经营高速发展时期。原因是消费者个性化的需求已 经变成现实，而小批量、多品种的要求是独立的百货商场难以实现的。 连锁企业借鉴工业企业规模化大生产原理，通过组织创新将众多的店铺连为一体共同 销售，建立配送中心进行采购和配送，获得低成本优势，实现规模效益。遍布各地的零 售终端就是一个个汲取消费者信息的触角，不断了解、反馈个性化小批量、多品种的需 求信息，向配送中心汇集并在整合后形成多品种、大批量的生产定单传递给制造商。显 然连锁企业相对于传统单体式零售终端具有的优势是“大规模分散销售能力”。 3 大型购物中心与超市 超市作为“方便、价优、快速”的购物终端不断挤占着百货商场的空间。日用快速消费 品是超市经营的主要产品，原因是这类产品不需要付出太多的购买决策努力，快速、便 利、廉价是主要的要求。 与此同时消费者需求日益综合化，因此原来的百货商场由满足简单的购物需求向综合 化提供购物、娱乐、饮食、休闲、旅游参观的大型购物中心转变。购物中心的产品与服 务大多是满足顾客高层次精神需求，如服饰、视听、礼品饰品、娱乐用品等。在需求分 化的时代里，超市和购物中心乃至其他各类终端最终都必须针对某一特定顾客群体建立 一种具有“满足个性化需求的能力” 。 3 流通企业组织变革的根本方向与要求 1 流通企业组织变革的根本方向是连锁化经营 现在作为流通企业应当考虑的是：“在小批量、多品种的需求条件下，如何快速、便 利的满足产品分销要求，并尽可能实现规模化”。连锁是目前解决这个问题的最佳方案。 下图为连锁经营下流通运行示意。 [pic] 连锁店向顾客提供信息、商品、服务，连锁店将销售信息及时输入信息系统，传递给 仓库和部门（甚至是供应商，如沃尔玛），配送中心根据商场的库存水平和销售趋势及 时向商场补货，并且将库存信息传递给采购部门，采购部门根据商场销售趋势和配送中 心库存状况决定是否订货，拟定订单传递给供应商，工厂组织生产后向配送中心送货。 这种流程与传统流通形式的不同之处在于：现代化信息技术手段使得商场—配送中心 —采购部门—供应商—工厂间信息传递可以实现“时间同步”，大大加快了反应速度。配送中 心需要将各类补货信息进行整合，形成规模，将商品重新分捡、搭配后送货，以便最大 限度发挥运输工具的效能，降低成本。 2 变革对连锁流通企业提出的要求 消费者主权时代的到来要求流通企业必须更加尊重顾客的需求，为顾客创造价值。必 须准确、及时把握顾客的需求信息和购买心理与行为特点，逐步规范在广告宣传、价格 、现场服务、售后服务等方面的行为，建立以“顾客满意度”指标为核心的服务体系，顾 客光临商场并不只是购物，还想要一种愉快与舒适。 向顾客提供产品并不意味着顾客需求的满足，从顾客的核心需求出发向前后延伸，就 可以发现顾客越来越多的潜在需求，甚至自己都没意识到。购买电器的顾客事前要选择 产品、比价，事中要反复比较、测试，事后要送货、安装、调试，我们可以采取定期提 供产品价格目录手册、现场人员全程咨询服务、免费送货、到家测试、不满意退换货等 措施在售前、中、后尽量让顾客感到简单、轻松，无形中就为顾客创造了更多的价值， 获取了更多的顾客满意度。 制造商“贴近市场、分工合作”的经营思想要求流通企业必须强化与制造商合作关系， 全面承担分销职能。制造商与分销商相互分工、紧密合作是大势所趋。流通企业加强与 上游的战略协作或联盟，优化供应商管理和采购管理是关键。制造商对市场的重视要求 流通企业必须能够承担制造商提出的销售信息分析与反馈，市场促销，客户服务，物流 配送等全面的分销职能，传统的买卖关系和简单的批发、零售交易无法满足新时代下制 造商的要求。 制造商与消费者的压力、行业竞争要求流通企业必须具有“快速反应能力”。需求变化 越来越频繁，产品寿命周期不断缩短，制造商要求快速布货、快速促销、快速回收投资 ，“速度经营时代”要求流通企业必须具备快速反应能力，以便尽可能缩小生产与消费之 间的时空差距。具体讲包括三个反面的快速反应：一是重视沟通，制造商与消费者之间 双向的产品、需求、服务信息传递速度要快；二是产品配送要快，缩小在途时间，缩短 资金占用时间；三是流通企业自身要组织扁平化、流程简化、权力下放，以保证内部具 有快速反应能力。 流通企业必须千方百计降低流通成本。流通企业的利润空间在消费者和制造商双重压 力之下日趋减小，高昂的成本等于死亡。连锁流通企业应当学习工业企业大规模、标准 化的生产模式，使零售网络、销售量、采购量实现规模化，各项常规工作尽可能标准化 、自动化，在计划执行、流程运作、物流配送、资金流动方面实现快速反应，千方百计 降低成本。 2 流通领域连锁企业的核心竞争力分析 竞争力可以称之为企业与竞争对手争夺市场的武器。自然，武器可以是多种多样的， 然而不同的企业由于资源拥有条件不同、内部组织特性不同，什么样的武器可以发挥最 大的效能、击败对手获取胜利就不一样了，这种武器就会成为核心竞争力。 如果简单的比较一下竞争力与核心竞争力的区别：我们可以说竞争力是企业参与竞争 、维持不败的能力，而核心竞争力是能给企业带来竞争优势，达到“班级第一名”（获胜 ）的能力。 1 核心竞争力的标准与一般要素 核心竞争力目前尚无一个标准的定义，但是标准却可以归纳为三条。 1. 这种能力应当是在本行业独树一帜的、难以复制模仿； 2. 这种能力可实现用户看重的、高于竞争对手的价值； 3. 这种能力可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。 企业竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务 的认同等方面。 需要指出的是：企业竞争力并不能认为是企业拥有的一些特殊资源，资源是无法长期 维持的，重要的是企业具有的能比对手更有效的获取、利用资源的能力。一般讲包括如 下要素： 1. 企业的人力资源能力 企业拥有的一支高素质的管理队伍毫无疑问是一种排他性的竞争资本，你拥有这些人 员，其他人就无法拥有。然而对于中国的企业来讲，在职业经理阶层没有成熟的情况下 ，人力资源的管理能力就更为重要。 企业遵循什么样的用人理念，建立什么样的内部人事环境才能有效的吸引外部人才？ 提供什么样的薪资激励政策、如何考核才能调动、发挥员工积极性？如何建立培训体系 ，不断转变员工观念、提高员工素质与技能？如何创造和谐、积极的工作氛围，使员工 结合为一个团队努力工作？ 2. 企业组织 任何企业都有自己独特的组织，由此形成了独特的运行原则、职责分工、权力分配、 部门结构、工作流程和管理规范，这些内容影响了企业内部横向协作的顺畅程度、面对 环境变化时反应的快慢，上下层级信息传递速度与准确度，独立单位的控制合理性等， 进而对企业运作、目标实现产生影响。 例如一个扁平化、充分放权、高效率的组织能够迅速对市场变化作出反应，抢先一步 ，调整策略，应对竞争，稳固或扩大市场份额。一个顾客导向的组织则能够顺应消费者 需求，及时推出合适的产品与服务，提高顾客满意度，培养忠实的顾客群体，牢牢占据 市场。 3. 核心技术 核心技术即传统意义上的“know—how”，包括技术虽然公开但受法律保护的专利技术以 及一系列技术秘密。对于制造商来说核心技术具有重要的意义。流通企业同样可以拥有 这种核心技术，例如沃尔玛的库存商品管理系统软件能够自动监控销售与库存，根据补 货标准自动产生订单传给供应商组织生产，这种系统大大简化采购流程、库存水平，为 降低成本立下汗马功劳。 4. 企业形象与品牌 品牌意味着顾客对企业承诺的信任，产品质量的保证和一种生活方式的代表。品牌最 大的作用在于对市场的号召力。品牌的树立是需要耗费时间和资源的，因此也是难以短 期复制的。一旦企业树立了良好的市场形象与品牌，将是赢得竞争、吸引顾客的极佳武 器。苏宁在空调服务方面的品牌就是一个例证。 5. 营销能力 营销能力指企业与顾客沟通、对需求进行调查分析、定价、根据消费特点展开广告、 促销推广活动的能力。营销能力由营销组织、规范、人员、专业技术和设备构成。积极 发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大 的范围拓展销售空间。在消费者主权的时代，营销能力甚至是比制造技术更重要的竞争 力因素。 6. 营销网络 营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营 销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点 、信息体系和信息系统等联系在起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力 的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒， 从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与既存企业进行广 告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。流通企业的网络具有关键的地 位。 7. 财务管理能力 对于流通企业而言，更多的是指流动资金的管理能力、财务控制能力和融资能力。在 财务控制能力中尤其需要突出成本控制能力。在一个大集团里，如何提高流动资金周转 率，在各个事业单位之间合理分配，保证足够的现金储备？如何有效控制广泛地域内下 属单位的财务运作，在保证目标实现的前提下降低运行成本？如何建立银企合作网络， 根据公司发展进行融资等问题解决的好坏都取决于财务管理能力的高低。 8. 研究开发能力 原创性研究开发能力是企业竞争...
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