核心与管理才能词典之编制－以某制药公司为例
核心与管理才能辞典之编制---以某制药公司为例 简瑜君 国立中央大学人力资源管理研究所研究生 林文政 国立中央大学人力资源研究所副教授 壹、 个案公司简介 个案公司为一美商公司，且为一多角化经营的跨国性企业，在西药与营养品等领域， 位居于全球领导地位。行销网络遍布全球达一百四十五个国家及地区，成为营业额超过 美金一百四十亿元之跨国性企业。而目前个案公司在台湾的年营业额约为新台币四十亿 元。 一、 经营理念 个案公司经营的最高原则是「专业、创新、发展」，在多年来的努力经营下，不断地 研究与发展，提供高品质的产品以服务社会；并持续培育各项专业及管理人才，促使公 司与业绩不断成长。 二、 未来发展 以积极和创新之工作理念，持续提升产能和研发新产品，期能在生产、制造及行销等 各方面均保持全球领先地位，并以增进人类健康为最终目的。 三、 组织概况简介 个案公司目前有四个事业处及制造处。而本次研究主要是针对其中一个事业处来进行 的。 贰、 问题分析 近几年来，由于国际化、自由化、金融化、信息化、与民主化的结果，使得全球以及 国内的环境变得更加地复杂，各企业组织彼此之间的竞争也越来越激烈，如何提升企业 组织的「竞争优势」(competitive advantage)，重视「人力资源管理与应用」应为根本的关键所在（张裕隆，民87）。因 此，唯有发展「人力资源」，才能提高企业的生产力及竞争力。尤其是在竞争激烈的制 药产业中，「员工」才是企业最重要的资产，但是如果员工的能力不足，企业也无法提 升其竞争力。因此，个案公司相信员工的能力，是其竞争上的一大优势，要促使员工维 持并发展卓越的工作能力，以因应公司目前和未来的需求，就必须藉由「才能」(compe tencies)的导入，使员工能力与工作内容相结合，并进一步地与公司经营理念、目标和 策略连结，以协助企业在招募甄选、人才评鉴、绩效管理及训练发展上有效管理员工， 提升组织竞争力，强化竞争优势。因此个案公司在今年针对该事业处，导入一套适合该 事业处的才能模型。 而个案公司该事业处目前所面临的问题为：欠缺一套衡量性指标。个案公司中的该事 业处虽已导入「才能」，但却欠缺一套客观性的工具来衡量员工目前才能具备的情况。 因此大部分的员工并不了解自身在工作岗位上的优、缺点，需要改进、加强的部分为何 ？ 参、 建议方案 基于以上的问题点分析，个案公司该事业处虽然已经知道员工所拥有的才能是组织经 营的利器，但却欠缺一套客观性的衡量工具，来找出员工目前所欠缺的才能。因此，本 研究之主要目的为计画编制一套「才能辞典」，用以审视员工目前是否已经具备公司所 要求的才能，并找出员工的强势与弱势，且适时提供必要的训练发展课程，以期员工能 维持并发展卓越的工作能力，以因应组织目前与未来的需求。 一、文献探讨 （一）才能（competency）的定义 「才能」最简单、广泛的定义为「有能力及意愿的执行工作任务」（Burgoyne,1993 ），或者是「有能力运用知识、技巧来执行工作任务上的要求」（Fletcher,1992）。而 根据Spencer & Spencer（1993）的定义：「才能是指个人所具有的一些潜在特质（ underlying characteristic），而这些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现有相关的，同时 也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏」。 Parry(1998)认为才能：(1)是一个涵盖知识、态度、及技能的集合体，是影响一个人 工作的最主要因素；(2)与工作绩效有息息相关，才能可藉由一个可衡量的标准加以衡量 出来；(3)才能可经由训练与发展来提升个人才能。有些学者将「才能」加入了学习的观 念，例如学者Raelin & Cooledge(1995) 强调才能的范畴必须涉及创造力、敏感性及直觉等不容易观察到的个人特质，而才能更 包含了学习的概念，同时也涵盖了「学习再学习」的有机能力，倘若才能不能被持续地 学习与提升，将会逐渐失去其效能。 Constable(1998)认为管理才能乃是管理人员为了扮演管理角色，所运用的知识与技 能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标之功能，所展现的行为顺序或次序 的能力。 Quinn, Faerman,Thompson, & McGrath(1990)则认为管理才能是主管人员执行特定任务或角色时，所需具备的知识和技 能。 （二）才能的性质 根据学者对于才能的描述，邓国宏（民89）对才能的诠释，归纳出下列六项性质： 1. 「才能」必须有能被确认(identified)出来的行为 一个人有成就导向(achievement orientation)才能，我们必须能够举出他这种成就动机展现在外的行为。这行为可能是 为自己订定具挑战性的标准，并积极达成之；或是他总是在超越目前的标准。其中，需 包含员工现在与未来能力的确认(Kochanski & Ruse, 1996)。 2. 「才能」与绩效有着密切关系 员工具有成就导向所展现的行为，例如一位业务主管为公司开创市场，带来卓越绩效 。这种成就动机，才能称之为「才能」，若非，则不能称之为「才能」(Spencer & Spencer, 1993、Boyatzis, 1982、Reynold, 1993)。 3. 不同的企业所需的「才能」也不同 每一个企业组织所需要的才能可能有所不同。若一个企业深处于竞争极为激烈的环境 中，则强烈的成就动机是极为重要的「才能」。然而，若是已经站稳脚步，一切运作都 在最佳的均衡状态。过强的成就动机可能会破坏其运作的平衡，导致绩效衰退(Boulter , Dalziel, &Hill, 1996)。企业的才能模式是与组织面对的环境相依的，无法被其它企业所援用(Boyatzis , 1982)。 4. 「才能」因为职位的不同，而有不同程度上的差别 企业最高主管可能需要极高理念性能力，中阶主管可能需要较多的沟通能力，而至于基 层主管则需要较强的专业能力(Katz, 1995、Gugliemino, 1979、张裕隆, 民87)。 5. 「才能」是经由学习而渐渐发展的 才能并不一定是与生俱来的，可以经过了解、学习、以及应用来强化员工的才能(Ra ymond, 1999 、Ralelin & Cooledge, 1995)。经过研究才能的取得是相当耗费时间的，所以他们通常是被归于员工发展中，渐 渐发展出来的(Milkovich & Boudreau)。 6. 「才能」是会改变的 Boyatzis(1996)透过他利用直接或间接地介入来了解过去27年，超过800 个不同的管理人员、以及专业人员的工作才能模型(job competency model)，他发现每个管理才能都在改变。才能的变化程度，将随着人们在不同的年龄、 阶段、职涯层级、以及环境等，而有所不同的转变(Yeung, 1996)。 （三）才能的内容 Spencer & Spencer(1993)提出冰山模型来解释才能，他认为才能包含：动机(motives)、特质(tra its)、自我概念(self- concept)、知识(knowledge)、及技巧(skill)等五种基本特性。 1. 动机(motives) 动机是指一个人的意图或欲求，而最后可能会导致行为的发生，因此动机可以驱使人 去达成特定的行动及目标。例如：具有成就动机的人，会为自己设立具有挑战性的目标 ，并赋予自己去完成目标的责任感，并且能不断修正，以促使自己做得更好。 2. 特质(traits) 与生所具来的生理特质，及对情境或信息的一致性反应。例如：一架战斗机的驾驶员 ，具备灵敏的反应力和极好的眼力，就是他所具备的特质。 3. 自我概念(self-concept) 一个人的态度、价值或对自己的看法。例如：自信心及自我价值观等。 4. 知识(knowledge) 一个人在某个特定领域中，所具备的知识，而这些知识能使某人「能做」某事，而非 「想做」某事。例如：一位外科医生的知识为熟知人体的神经与肌肉。 5. 技巧(skill) 执行工作时的生理或心智的能力，包括分析性思考及概念性思考。例如：一位牙医师 的技巧是在不伤害神经的情况下，进行补牙的工作。[pic] 知识(knowledge)和技巧(skill)是属于表面性才能，是较容易看见的，也是相对较容 易发展的，因此，若能给予员工训练，则是最具有成本效率的手法。至于隐藏性的才能 ，如：动机(motives)、特质(traits)与自我概念(self- concept)，是位于冰山模型的底层，相对于表面才能是较难藉由评估或训练的方式来改 变与发展的，因此适合以”甄选”的方式，来找出具备这些才能的人才。 （四）才能模型(Competency Model) 才能模型(Competency Model)是指构成每一项工作所必须具备的才能，而知识、技巧、行为以及个人特质等则 潜藏在每一项的才能中，所构成一个模型(Dalton, 1997)。更进一步地，才能模型被用来定义员工在工作中训练与发展的需求。在员工的发 展计画中，员工可以明确地了解现在及未来的工作所需的才能类型(Raymond, 1999)。才能模型为提供组织对于员工所期望的行为(Gatewood & Field, 1998)。 一个完整的才能模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了2~5 个才能，且每个才能都有着一个叙述性定义及3~6个行为指针或在工作中可以展现出这个 才能的特定行为(Spencer&Spencer, 1993)。 才能群组中的每个才能，常包含着许多构面，根据学者Spencer &Spencer(1993)提出了才能所包含的构面通常有以下几种： 1. 行动的完整性或强度(Intensity or Completeness of Action) 这是大部分的才能，都会包含到的一个构面，这个构面包含了意图的强度、个人特质 及在了解目的后，行动的完整性。例如：成就导向较强的人，是指他不只包含了把工作 做好而已，他更有着企业家承担风险的能力。 2. 影响力的大小(Size of Impact) 影响的程度包含了影响多少人或是这个项目被影响的程度有多大。例如：导入一个才 能也许会影响到部属、同事、主管、甚至是公司的总裁等。 3. 复杂度(Complexity) 行为的复杂度包含了承受较多的事情、人员、资料、等，在少数的才能当中，才会有 这个构面的出现，特别是在「思考型」的才能中。 4. 努力的数量(Amount of Effort) 指的是额外的努力或额外所花费的时间。 5. 独特的构面(Unique Dimension) 一些才能有着独特的构面，例如：「自信心」这个才能，需要有着处理失败的能力（ 指一个人如何克服困难）和避免坠入消沉。由此可知，才能群组中的每个才能皆是许多 不同构面的结合体。因此，本研究的主要目的是要找出该事业处的员工目前是否已具备 了公司所要求的才能，若是采用每一项才能去评估，则显得太过笼统，因为每项才能皆 包含着许多不同的构面、许多不同的行为指针，因此并无法真正准确地测出每位员工才 能具备的程度，因此本研究建议使用「才能辞典」来检视每位员工才能具备的程度。 （五）才能辞典(Competency Dictionary) 根据Spencer & Spencer (1993)在Competence At Work 一书中，认为才能辞典是根据每项才能再叙述出有程度区别的行为指针，因此本研究将 采取此方法去评鉴每位员工目前才能的具备情况。 二、本研究流程 为了确保本研究结果能够符合公司需求及整个研究过程能够有效进行，因此拟定了本 研究的计画流程图，绘构如图二： [pic] 以下针对每一个环节作一说明： （一）相关背景资料的收集 个案公司该事业处为了凝聚员工的绩效成果，让好的行为与文化成为一种习惯，因此 导入「才能」，建立了一套适合该事业处之才能模型，并要求员工切实遵行，以使人力 资源能创造最大的价值。此才能模型是由个案公司该事业处与一家颇负盛名的顾问公司 所共同发展出来的，运用愿景导向的专业手法来发展公司的核心与管理才能，将公司内 部员工的日常活动和公司的大方向加以连结起来。在发展才能的过程中，顾问公司依据 所搜集的资料及与高阶主管访谈的结果，加以分析该事业处的愿景及关键成功因素，始 产生才能的初稿，之后再经由项目小组会议及高阶主管研讨会等方式，将才能模型做最 后的定案；此种发展手法能将该公司的才能清楚地和组织的愿景做紧密的结合。 [pic] 因此该公司依据上述步骤，制订出属于该事业处的才能模型的才能项目，其中包含了 五项核心才能及六项管理才能，核心才能是全体员工在日常工作及互动中需展现出来的 ；而管理才能，只有管理职的主管须于管理工作中所表现出来的。 （二）才能次构面之编制 本研究先将每项才能底下的主要行为，分别归类出不同个数之次构面，并给予每个次构 面一个新的命名。如下图四： [pic] [pic] （三）才能辞典之撰写 根据Spencer & Spencer (1993)所认为才能的行为指针似乎应有着「尺度」(scaling)上的特性，因此本研究再依 据上一步骤所编制出的次构面再加以发展出五项具有程度区别的行为，用以检视员工是 否已经具备此项才能。 例如： [pic] （四）才能初稿的完成 经由上述三个步骤之后，才能辞典的初稿大致完成。 （五）检讨与修正 才能辞典初稿完成后，由人力资源专家及公司内部人力资源部门人员加以不断地审视， 以确定各构面及各词句之内容，能符合公司所需要，并对于疑虑之处加以...
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