杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命
Jack Welch: General Electric’s Revolutionary 杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命* Jack Welch: General Electric’s Revolutionary 杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命 1993年，杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司所取得的成就在作为价值最终决定者的 股票市场似乎得到较高的评价，这或许会令杰克·韦尔奇感到满意。自1982年翻了7翻后 ，价格/收益比率已经攀升至16－这显然表明股票市场对韦尔奇在通用电气公司进行的变 革大加赞赏。在标准普尔500家指数一度上扬326%期间，通用电气公司的股票市值增长了 498%。（见表1。）如果通用电气公司还不如韦尔奇所希望的那样“精干而灵活”，那它肯 定要远比韦尔奇从“管理传奇人物”雷吉·琼斯手上接管时的公司灵活强大得多。 事实上，在通用电气公司进入它第12个年头由韦尔奇开始领导后，公司再次成为表明 应该如何管理大型公司的典范而受到广泛研究。总的来说，韦尔奇似乎成功地完成了不 可能完成的事。他使世界上规模最大、最复杂的公司之一的通用电气成为一家增长型公 司。起初，这一成就仅仅是受到了怀疑。但到了1993年，韦尔奇所取得的世界瞩目的管 理成就大受称道。在一致公认韦尔奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用电气 公司后，每个醉心于管理研究的人都希望了解究竟是韦尔奇性格方面的侥幸因素还是一 些可概括的普遍适用的原则导致他取得所有这一切成就。杰克·韦尔奇是否领导发明了管 理复杂组织的新方法？ 通用电气公司作为发明者 通用电气公司建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致 力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，在发电机、变压器 、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑 料、原子能和计算机等业务。 通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。20世纪30年代，公司 加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。后来到了50年代，公司首席执行官拉尔夫·科 迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战 后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成100多个企业。而这些企业一旦规模壮大就 再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广 泛的效仿。60年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合 投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。通用电 气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。 博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪费，因为即 使企业并不景气，进行增值投资却几乎总是具有吸引力的。但还没有具体的系统检查各 个企业。咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战略经营单位（SBUs） 。战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战略计划，而且单位经理具有控制企 业成功所有关键性要素的能力。因此，哪儿存在电灶、电冰箱和洗碟机的利润中心，哪 儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单位。 琼斯的“遗产” 当雷吉·琼斯于1972年就任通用电气公司主席和首席执行官时，公司包括10大集团企业 ，有46个分部和190个部门。在重组后成为43个战略经营单位以便更好地进行计划和投资 。琼斯要求每一战略经营单位聘用一名战略计划人。 到70年代中期，公司有些管理人员认为尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞 争地位和提高利润，但同时会导致公司的分裂和力量削弱。通用电气公司似乎正向成为 一家控股公司的方向发展。 在琼斯看来，公司对战略经营单位的计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道 ： 自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，我和公司副主席们试图详尽地审核每一 项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。在过了 一段时间后，我开始意识到不管我们如何努力地去做，我们对40多个战略经营单位的计 划的了解都无法达到必要的深度。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担。 [1] 1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的 管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。在六大分区 结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法……超出了我的期望。我现在只需审核6 本计划报告，从而对其能够充分地了解以提出适当的问题。”[2]《财富》杂志因其取得的 成就冠之以“管理传奇人物”。 琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经 理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管 理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克·韦尔奇在成功地将工程塑料 部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职。并从这一职 位被选为首席执行官。 70年代，哈佛商学院的一位教授曾数次邀请韦尔奇讲学，他后来写道： “韦尔奇年轻的时候精力极为充沛，回答难题显得坦诚直率，而且具有显而易见的领导 素质，这令我的学生们着了迷。我告诉学生们韦尔奇参加了通用电气公司首席执行官这 一职位的竞争。韦尔奇每来访一次，事后我都询问学生们是否认为他会战胜其他六位候 选人而成为通用电气公司的下一任首席执行官。尽管学生们对其他六位候选人的情况一 无所知，但他们每次都认为韦尔奇与通用电气公司老套的首席执行官角色格格不入。这 一职位将有可能由更传统的人士出任。韦尔奇从不循规蹈矩，对于这一点他并不向我的 学生们隐瞒，而学生们也正喜欢他这一点。但对于他这种标新立异的人，落选是很自然 的。我虽然也并不了解其他候选人的情况，但我和学生们持同样的看法，所以1980年12 月通用电气公司宣布韦尔奇当选首席执行官的消息令我感到十分吃惊。对于这一结果我 表示赞同的是，不管怎么说通用电气公司的管理人员和董事们能够挑选出一位比其他候 选人更有可能做出艰难变革的新一任首席执行官。选择首席执行官的核心问题在于是延 续传统还是进行变革之间的矛盾。这一次，通用电气公司最终能够从公司内部挑选出一 位“离经叛道者”担当首席执行官。[3] 韦尔奇的背景情况[4] 据韦尔奇自己说，他的价值观和信仰在其幼年既已形成： 我是家里唯一的孩子。我出生时父母都已年近四旬。他们盼孩子盼了16年。父亲是列 车长，人品很好，工作勤奋，顺服和气……〖我母亲〗总是认为我能成大器。是她培养了 我，教我如何生活。她让我养成独立自主的习惯。她总是认为要把握自己的命运。要面 对现实，不要矫揉造作。每当我偏离了正道，她就会提醒我。她的建议总是积极而富于 建设性，总是令人为之振奋。我很崇拜她。[5] 韦尔奇的一位中学同学在描述他时说：“他为人很好，虽然平平常常，但竞争意识极强 ，不屈不挠，好争辩。”他的一位大学同学说：“他好胜心强，这从他的眼神中看得出来 。他遇事总是能考虑到下一步。”另一位同学说：“他不喜欢失败－即便打橄榄球亦是如 此。”还有一位同学说：“杰克并非生来就风度优雅，办事敏捷，他是依靠加倍努力去击 败对手。”许多人都记得韦尔奇的一句口头禅：“我们还是朋友，对吗？”[6] 多年后，一位同事称韦尔奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他说：“冰球比赛就是 这样，比赛时对方把你撞到护板上，赛后又和你一起出去喝一杯。”韦尔奇经常使用“建 设性冲突法”，迫使经理们为自己的观点辩护，即使可能会争得面红耳赤。“杰克会不停 地追问你，提出反对意见，与你争辩。”一位经理这样说，“然后你据理力争，直到他同 意。当然，一旦他表示同意，你就会尽你所能去做成这件事。”据另外一位经理讲，“即 使你争赢了，你也不知道是否说服了他。或许他起初就同意你的看法，只是让你显示一 下你的本领而已。” 韦尔奇是伊利诺斯大学第一位仅花三年时间就获得博士学位的工程师。他1960年大学 毕业后就进入了通用电气公司设在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门。1968年，年仅32 岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的部门经理。由于无人真正了解该部门的工作，再 加上对该部门也没有寄予过高的期望，因此韦尔奇有高度的自主权。当然，肩负的任务 也很重。以底特律的汽车制造商为突破口，他迅速拓展市场，将产品销往世界各地的初 始设备制造厂。海外业务的发展给了他更大的自主权，使他得以把一家小小的塑料厂发 展成一个资产达4亿美元的大企业。他总是睁大眼睛，决不相信那些封锁信息或笼络员工 的人。 1977年，韦尔奇被调入设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部，通用电气公司拜占庭 式的官僚主义令他震惊。在他看来，公司管理人员应把精力放在开发新产品和增加销售 额上，而不应该过多地干预生产工作－索取口头和书面工作报告，以免生产部门为捞取 好处把大量工作时间花在耍弄手段蒙骗公司管理人员上。每当想起灯泡厂为购置一套新 的生产设备而花3万美元拍摄这套设备以说服总公司时，韦尔奇不禁感到心寒。 杰克·韦尔奇就职 杰克·韦尔奇于1981年4月就职，当时他刚刚过完45岁生日。身为通用电气公司的新任 主席和首席执行官，他是这样描述公司的远景目标的： 从现在起10年后，我希望通用电气公司被认为是独一无二、富有激情、具有企业家创 新精神的一个企业……以其无与伦比的优良业绩而闻名全球。我希望通用电气成为全球获 利能力最强、高度多样性的公司，在其每一产品种类的质量方面均占据世界领先地位。 [7] 韦尔奇在1989年《哈佛商业评论》的一次采访中说道：“1981年当我们首次制定我们的企 业战略时，真正的重心是日本。整个组织必须认识到公司身处的环境更艰苦，竞争性更 强，其中日本是新一轮竞争的佼佼者。9年时间，竞争激烈程度增强了5或10倍。”[8]而 且，当韦尔奇上任时，处于严重不景气状态之中的美国经济由于利率飞涨和强势美元而 进一步恶化。 就通用电气公司做出的战略反应，韦尔奇向一位HBS听众说道，“为通用电气这样多样 化的公司制定出一个全面的发展重点或单一战略是不适合的。”相反，韦尔奇决定公司应 该在其参与的每一行业领域中达到数一数二的目标。为此，公司上下需要注重质量和优 良业绩。“对我而言，质量和优良业绩意味着超越最佳……。如果做不到这一点，我们就应 该扪心自问‘达此目标需要些什么？’然后备足能源和资源力争实现目标。如果经济情况 、环境和我们的能力决定了我们无法实现目标，我们就必须以同样的激情采取行动离开 那些我们无法实现超越最佳这一目标的领域。” 随着通用电气公司一方面拓展业务领域，另一方面从一些不利的行业中退出，韦尔奇 发现需要简要地赋予其行动以战略意义。1983年，他提出了被人们称作（在他为一位记 者画了一幅演示图后）“三领域概念”的新观点。公司所有企业被划分为（1）核心，（2 ）高技术，或（3）服务领域。只有主宰其市场的15家企业将被划入每一个领域。（见表 2和表3。）其他的企业要么必须提出取得市场主宰地位的战略，否则就必须实行资产剥 离。韦尔奇规定核心企业将注重“生产力和质量上的再投资”，高技术企业将通过收购和 研究与开发方面的大量投资“保持领先地位”，而服务性企业则通过“增加能够创建新企业 的优秀人员和连续不断的收购”求得发展。韦尔奇强调说，“我们掌握着一个简单而易懂 的战略，说明了我们已经达到的、我们还未实现的、我们无法找到解决办法的和我们必 须脱离的领域。我们必须适应这一观点，即脱离并不意味着人员无能或是管理不善；而 是情况很糟糕，我们不能为此占用大量资金。”表4列出了韦尔奇以取得数一数二地位为 目的而采取的进入和退出一些业务领域的主要行动。资产剥离所产生的利润被用于资助 收购和其他企业的发展。 表面上，官僚主义似乎在新的通用电气公司已经绝迹，但事实并非如此。为此，韦尔 奇着重强调了众所周知的“裁员”。从1980年到1984年，公司员工总人数由402,000减少到 330,000。新闻界谑称他为“中子杰克”，因为中子弹杀伤人员而不毁坏建筑物。韦尔奇认 为这一雅号言过其实。他坚信象通用电气这种规模的公司需要保持“精干和灵活”以具有 竞争力。他承认要保持精干就需要裁员，但他言明公司通过这一过程并无变得“简陋”之 意。 韦尔奇还看到公司的计划体系已经从新颖、注重新观念和有效性向官僚主义和起抑制 作用的方向演化。为了加强开诚布公和建设性的讨论，公司针对计划审核进行了结构调 整，由韦尔奇和两位副主席与每位战略经营单位经理进行个别非正式的谈话。韦尔奇针 对每一企业的关键性问题指导审核工...
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