杰克·韦尔奇管理经典
——管理：漫步在人文艺术的丛林里，在协调人和物中获得莫大的快感和满足。我们崇尚 的成功，就是在人力绩效的提高和企业成功的前景在逐步明朗。 ——管理：就是向被管理者渗透一种思想。因而，哲学是管理的基础。 杰克·韦尔奇管理经典 目前，通用电气公司(GE)是道—琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有 名的企业。在过去一个世纪的全球企业家中，GE的杰克·韦尔奇可谓是佼佼者，其许多的 管理理念和实际管理操作方法对于今天乃至今后中国的企业家们将会有很多的启迪。 本文作者从1997年开始跟踪研究GE的管理模式，1999年访问了GE美国总部；随后，在 ’99《财富》论坛上海年会上，又现场聆听了韦尔奇先生的一席发言。这一切促使他把自己 对GE及韦尔奇的许多理解撰写成文，以期对正在走向世界、冲刺“财富500强”的中国企业 家们有所启示。 杰克·韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来 到1998 年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到 1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到 1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。如此 赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜 首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。 1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务资信 度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两 项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特 尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克· 韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，G E股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。 18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的 总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和 收益的一个又一个奇迹。那么，韦尔奇作为一家拥有约3000亿美元财产、销售额高达10 00多亿美元、30万员工分布在全球100多个国家的企业王国的最高主管，他有哪些独特的 人格魅力？在实践中又是如何操作的？常青藤公司美国通用电气的管理秘诀何在呢？ 韦尔奇经营理念总揽 在杰克·韦尔奇之前，GE总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总 是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然 后再理性地选出最具资格的人选。琼斯花了9年的时间才把当时被认为是“离经叛道”的韦 尔奇挑选出来，这真可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。 GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命 运；这正如GE改革功臣杰克·韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的 思想和他非凡的经营理念。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润 ，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的 不断提高。 1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点 ： 1. 掌握自己的命运，否则将受人掌握； 2. 面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 3. 坦诚待人； 4. 不要只是管理，要学会领导； 5. 在被迫改革之前就进行改革； 6. 若无竞争优势，切勿与之竞争。 杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。 目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点： 痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变 化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员 晋升的最重要的评价标准。 对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种 领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于 提出强硬要求，要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)，不断将远见变为实绩的能力。 韦尔奇将管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)视为一条绳子的三股线，如果三 股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大 控制手段——警察、媒体与学校--的作用：GE 的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培 训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重 要性，韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。 为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规 模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企 业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全 公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。 数一数二的市场原则——按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上 领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二” ，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业， 解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时，GE也买进了价 值260亿美元的新企业。 GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二 ，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用 GE特定的杠杆优势。 GE有40% 的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业 却创造了GE引擎运转所需的燃料——现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业 收入占GE总收入的30%，但员工仅占GE的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投 入远超过本身的流入现金。对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃 料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。 到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用 电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年制造业的收入占GE 总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来 说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首 要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以 客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后 服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销 售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。” 精简、速度和自信原则——“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自 信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。 用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。 韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须 用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考 的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其 次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每 一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚 信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界 的一大法宝。 而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结 构也进行了设计。目前 GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE 的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE长久不消的官僚习性除去大半 ，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。 同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会(简称CEC) 。CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报 告，每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管，如何配 合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的 目的是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会 议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个 企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。 CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。现在GE 的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。 无界限行为无边界企业——GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是G E开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边 界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的 效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象 不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力 量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信 息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制 。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。 韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同 的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见， 进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具 互动性的，其目的在于创造一致性。”“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍 找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层 级来对其进行评价的。 韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建 筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在 一个打通的大房间里。” GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为“Workout”计划。从 各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又 一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放 了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲 目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论， 尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出 对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、 坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。 韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆 匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时 展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所 不包的公司的行为施加影响。 GE为使这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制 度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人 每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。同时GE提出扩展性目标的考核法，韦尔 奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排 除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面 的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不 敢尝试和行动了。” 营造企业价值观——韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问 题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问...
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