摩托罗拉：百年大计培训为本
摩托罗拉：百年大计培训为本 [pic] | | | | | | | | |　　一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通| |讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着| |1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、| |到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之 | |声”创造了10亿美元的年利润。 | | | |　　1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年 | |激增28%，利润更是上升了77%。 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支 | |柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此 | |外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的| |声誉。 | | | |在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔| |及日本的NEC公司，位居全球第三。 | |那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀| |和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？ | | | |　　一、推陈出新“竞争优势” | | | |　　在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔| |萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。 | | | |　　1、不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续 | |性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。 | | | |　　2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周 | |期较短，因此在开发速度上不能落后。 | | | |　　3、顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为 | |止。 | | | |　　电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长| |期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲| |线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度| |重视研究发展投资，从新技术中率先创造出异化的新产品，领先上市，进| |而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占| |其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后| |是重视员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至| |少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每| |年在这方面的花费竟达1.5亿美元。摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教 | |育成本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。 | | | |　　二、“超常规发展” | | | |　　1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”，这是美国 | |质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“ | |美国最佳企业形象”十佳之一。 | | | |　　然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？公司的领导| |人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质| |量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战| |中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。 | | | |　　以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终| |身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导| |人罗伯特·W·盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强 | |对车间、办公室中所有雇员的培训。 | | | |　　该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一| |规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运| |转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富的发展，唯有| |如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。 | | | |　　对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。摩托罗拉公司已向所有雇| |员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公| |司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。 | | | |　　美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这 | |种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6 | |亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在| |公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。 | | | |　　摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12| |月摩托罗拉总裁M·C·费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕| |著称的加里·L·图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉 | |公司的培训事业。他说，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就 | |别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？” | | | |　　公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使| |公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技| |术人员。 | | | |　　公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是| |，公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那| |时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。 | | | |　　这一比例后来上升到4%。公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而| |且对聘用雇员和要求也更严格了。现在公司要求所有的新雇员均需具备7 | |年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。 | | | |　　三、摩托罗拉大学 | | | |　　 和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视， | |该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香共设有14所分校，预算超| |过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解 | |决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。 | | | |　　摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文| |化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗| |拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉| |公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。 | | | |　　奈格斯太尔公司董事长摩根·E·奥布赖恩说，“那真是艰苦奋斗的18个| |月，”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们 | |在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩说，“这是一种官僚主义的 | |程序，特别有效率。” | | | |　　建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之| |一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校| |长威廉姆·A·威根豪恩说：”我们是统一行动的队伍。“例如，摩托罗拉大 | |学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会| |。摩　　托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公| |司之一。 | | | |当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇| |相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握| |一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂| |上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；教师采用生动的有给有取的教学方| |式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员应达不到应| |用的要求，他们就可以被降级。 | | | |　　实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的”现场操 | |作“或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指 | |导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说| |，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司| |是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。 | | | |　　许多公司也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将| |教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周| |期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司在培训不仅仅| |是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌| |握。 | | | |企业名--培训费占工资总额比例（1993） | | | |　　通用电气 --------4.6% | | | |　　美国ROBOTICS-----4.2% | | | |　　摩托罗拉 --------4.0% | | | |　　W·H·BRADY--------3.0% | | | |　　德州仪器---------3.0% | | ...
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