摩托罗拉用人之道 （二）
摩托罗拉用人之道 （二） 作者: 发布日期:2003-9-20 9:01:00 来自: 北京晨报 ■评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORECARD）是叁照美国国家质量标准制定的。各个部 门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目 标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩 ，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作夥伴之间的一些作?。也包括员 工的领导能力、战略计划、客户关注程度、资讯和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属叁与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情 况。员工在工作中有一个联系紧密的合作夥伴，摩托罗拉称之?KEYWORKPARTNER，他们彼 此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度 的平衡。 ■如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误 区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是後 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作 就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和後25名人身上。有时 候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 ■论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对 业务进行总结。根据SCORECARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩 晋升员工。摩托罗拉常年都在选拨干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑 选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。 ■管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的 评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会叁与 进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因?管理者是制 度的执行者，所以选拨管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质 要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的 人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、 最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些专案，进行创新改革。副 总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职 要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的 培训，让他们在全球做专案，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管 理者撤掉。 ■适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因?要看工作业绩。有 些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂?。摩托罗拉的工资水平在市场 中处於中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一 些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改?每季度发放。以前奖金与全球市场挂?， 2000年将以一个国家单元的业绩作?奖金考核依据。 ■科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真 的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然後给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生 会有差别。 工作後，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工 资，基数变得很大，那?应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会 破格调级。 ■大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别?初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经 理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女 经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人 也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉 技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性 。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因?拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理 的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、 人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称 的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
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