技术人才有名又有利 联想 “小锅饭”香喷喷
综合能力考核表详细内容
技术人才有名又有利 联想 “小锅饭”香喷喷
技术人才有名又有利 联想 “小锅饭”香喷喷 [pic] | | | | | | | 一向以管理著称的联想,为留住人才,最近又推出了“技术职称评定 | |体系”,这标志着联想800多名技术人员,在个人职业发展上多了新选择。| |近日,记者采访了联想电脑公司技术发展部的李方博士。 | | | | 目的是提高企业竞争力 | | | | 据李方介绍,联想从贸工技起家,去年起整个联想面临重大转折:从| |INTERNET战略到电子商务,都围绕着如何联想塑造成高科技企业这一目标| |进行。要真正做到这一点,体制上要做相应的变革,技术职称评定体系是| |措施之一。联想希望通过技术职称评定体系,留住人才,使企业的竞争力| |得以提高。 | | | | 四大序列初步建立 | | | | 联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列,每| |个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级,从技术员开始,沿 | |着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任| |工程师和副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种| |主要类型,每个序列的考核点不同。李方说,技术支持体系的关键在于建| |立每级的标准,也就是说,怎么确定某人是什么级别,应该能具体描述出| |来,量化出来,这样才能客观评价每个技术人员。目前,联想技术职称体| |系中研发序列已评定完毕,工程序列将在年底评出,另两个序列将在明年| |上半年评定出来。 | | | | “小锅饭”特点鲜明 | | | | 当记者问道联想职称体系的特点及它和国家现有的专业技术职称有何| |区别时,李方认为,企业的技术职称,一定是为企业发展需要设立的,关| |键是和技术人员的责权利挂钩,当一个人评上某级工程师,不但给相应的| |称号,还要给相应的权利和责任,才能起到企业评职称的作用。国外大企| |业早就有一套完善的系统,特别是IT企业。作为国内IT业的龙头企业,联| |想一定要建立技术职称体系。 | | | | 李方认为,对技术人才来说,企业技术职称体系不仅是一种激励机制| |,也为个人的职业发展提供了一条全新的道路。过去,一个技术人才的技| |术好,要被提拔只能走行政序列,当部门经理,直至总经理。现在又有了| |一条和行政序列并行的路供技术人才选择,技术人才只要沿着技术职称序| |列走,该得到的一样也少不了,到了一定级别,也许比他的经理收入还高| |。过去,技术人员走行政序列会有副作用:好的技术人员不一定是好的管| |理人员,也许做了经理后,不但管不好部门,而且把原有的长处也丢掉了| |,对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立就解决了这个问题。 | | | | 考核重能力 | | | | 联想技术职称体系对人才的考评分四部分:基本任职资格、个人技术| |能力、工作组织能力、附加条件。考核的侧重点在中间两部分,个人技术| |能力和工作组织能力各占总比重的40%。李方说,个人技术能力又分为知| |识和能力两部分,知识包括业务知识和其他专业知识,能力包括知识应用| |能力(创新能力)和学习能力、对技术的判断能力。工作组织能力考察的| |是团队协作能力、沟通能力。考核重点体现了企业所看重的是哪些。 | | | | 技术行政不打架 | | | | 有了技术序列,在一个部门中就会出现两个头儿,要分清楚什么事由| |工程师拍板,什么事由经理拍板,是在技术职称体系完善过程中应界定清| |的。那么,目前阶段两个头儿是否会“打架”?李方说,技术行政不会打架| |,一般来说,人、财的事由经理拍板,纯技术性的工作,可以由工程师拍| |板。如某技术方案,需要签字才能走下一道工序,这个过程完全可以由技| |术工程师拍板。这其实防止了遇事互相推诿等许多弊病。 | | | | 联想人才没有“玻璃天花板” | | | | 李方说,联想为个人发展提供了很好的个人平台。联想是国内IT业的| |龙头企业,每个员工都感到跟客户打交道时客户的尊敬。从人才的角度来| |说,只要被证明有足够的能力,一定会在好的平台上迅速发展。和外企比| |,联想不存在所谓的“玻璃天花板”,新员工在联想工作两三年后就感到进| |步很快。而在外企,个人的发展空间毕竟有限。李方认为,技术职称体系| |的建立加强了联想留才优势,在其他措施到位后,就能达到留住有用之才| |的目的。 | |(摘自:《北京青年报》) | | | | |
技术人才有名又有利 联想 “小锅饭”香喷喷
技术人才有名又有利 联想 “小锅饭”香喷喷 [pic] | | | | | | | 一向以管理著称的联想,为留住人才,最近又推出了“技术职称评定 | |体系”,这标志着联想800多名技术人员,在个人职业发展上多了新选择。| |近日,记者采访了联想电脑公司技术发展部的李方博士。 | | | | 目的是提高企业竞争力 | | | | 据李方介绍,联想从贸工技起家,去年起整个联想面临重大转折:从| |INTERNET战略到电子商务,都围绕着如何联想塑造成高科技企业这一目标| |进行。要真正做到这一点,体制上要做相应的变革,技术职称评定体系是| |措施之一。联想希望通过技术职称评定体系,留住人才,使企业的竞争力| |得以提高。 | | | | 四大序列初步建立 | | | | 联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列,每| |个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级,从技术员开始,沿 | |着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任| |工程师和副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种| |主要类型,每个序列的考核点不同。李方说,技术支持体系的关键在于建| |立每级的标准,也就是说,怎么确定某人是什么级别,应该能具体描述出| |来,量化出来,这样才能客观评价每个技术人员。目前,联想技术职称体| |系中研发序列已评定完毕,工程序列将在年底评出,另两个序列将在明年| |上半年评定出来。 | | | | “小锅饭”特点鲜明 | | | | 当记者问道联想职称体系的特点及它和国家现有的专业技术职称有何| |区别时,李方认为,企业的技术职称,一定是为企业发展需要设立的,关| |键是和技术人员的责权利挂钩,当一个人评上某级工程师,不但给相应的| |称号,还要给相应的权利和责任,才能起到企业评职称的作用。国外大企| |业早就有一套完善的系统,特别是IT企业。作为国内IT业的龙头企业,联| |想一定要建立技术职称体系。 | | | | 李方认为,对技术人才来说,企业技术职称体系不仅是一种激励机制| |,也为个人的职业发展提供了一条全新的道路。过去,一个技术人才的技| |术好,要被提拔只能走行政序列,当部门经理,直至总经理。现在又有了| |一条和行政序列并行的路供技术人才选择,技术人才只要沿着技术职称序| |列走,该得到的一样也少不了,到了一定级别,也许比他的经理收入还高| |。过去,技术人员走行政序列会有副作用:好的技术人员不一定是好的管| |理人员,也许做了经理后,不但管不好部门,而且把原有的长处也丢掉了| |,对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立就解决了这个问题。 | | | | 考核重能力 | | | | 联想技术职称体系对人才的考评分四部分:基本任职资格、个人技术| |能力、工作组织能力、附加条件。考核的侧重点在中间两部分,个人技术| |能力和工作组织能力各占总比重的40%。李方说,个人技术能力又分为知| |识和能力两部分,知识包括业务知识和其他专业知识,能力包括知识应用| |能力(创新能力)和学习能力、对技术的判断能力。工作组织能力考察的| |是团队协作能力、沟通能力。考核重点体现了企业所看重的是哪些。 | | | | 技术行政不打架 | | | | 有了技术序列,在一个部门中就会出现两个头儿,要分清楚什么事由| |工程师拍板,什么事由经理拍板,是在技术职称体系完善过程中应界定清| |的。那么,目前阶段两个头儿是否会“打架”?李方说,技术行政不会打架| |,一般来说,人、财的事由经理拍板,纯技术性的工作,可以由工程师拍| |板。如某技术方案,需要签字才能走下一道工序,这个过程完全可以由技| |术工程师拍板。这其实防止了遇事互相推诿等许多弊病。 | | | | 联想人才没有“玻璃天花板” | | | | 李方说,联想为个人发展提供了很好的个人平台。联想是国内IT业的| |龙头企业,每个员工都感到跟客户打交道时客户的尊敬。从人才的角度来| |说,只要被证明有足够的能力,一定会在好的平台上迅速发展。和外企比| |,联想不存在所谓的“玻璃天花板”,新员工在联想工作两三年后就感到进| |步很快。而在外企,个人的发展空间毕竟有限。李方认为,技术职称体系| |的建立加强了联想留才优势,在其他措施到位后,就能达到留住有用之才| |的目的。 | |(摘自:《北京青年报》) | | | | |
技术人才有名又有利 联想 “小锅饭”香喷喷
[下载声明]
1.本站的所有资料均为资料作者提供和网友推荐收集整理而来,仅供学习和研究交流使用。如有侵犯到您版权的,请来电指出,本站将立即改正。电话:010-82593357。
2、访问管理资源网的用户必须明白,本站对提供下载的学习资料等不拥有任何权利,版权归该下载资源的合法拥有者所有。
3、本站保证站内提供的所有可下载资源都是按“原样”提供,本站未做过任何改动;但本网站不保证本站提供的下载资源的准确性、安全性和完整性;同时本网站也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的损失或伤害。
4、未经本网站的明确许可,任何人不得大量链接本站下载资源;不得复制或仿造本网站。本网站对其自行开发的或和他人共同开发的所有内容、技术手段和服务拥有全部知识产权,任何人不得侵害或破坏,也不得擅自使用。
我要上传资料,请点我!
管理工具分类
ISO认证课程讲义管理表格合同大全法规条例营销资料方案报告说明标准管理战略商业计划书市场分析战略经营策划方案培训讲义企业上市采购物流电子商务质量管理企业名录生产管理金融知识电子书客户管理企业文化报告论文项目管理财务资料固定资产人力资源管理制度工作分析绩效考核资料面试招聘人才测评岗位管理职业规划KPI绩效指标劳资关系薪酬激励人力资源案例人事表格考勤管理人事制度薪资表格薪资制度招聘面试表格岗位分析员工管理薪酬管理绩效管理入职指引薪酬设计绩效管理绩效管理培训绩效管理方案平衡计分卡绩效评估绩效考核表格人力资源规划安全管理制度经营管理制度组织机构管理办公总务管理财务管理制度质量管理制度会计管理制度代理连锁制度销售管理制度仓库管理制度CI管理制度广告策划制度工程管理制度采购管理制度生产管理制度进出口制度考勤管理制度人事管理制度员工福利制度咨询诊断制度信息管理制度员工培训制度办公室制度人力资源管理企业培训绩效考核其它
精品推荐
- 1暗促-酒店玫瑰静悄悄地开 369
- 2终端陈列十五大原则 381
- 3专业广告运作模式 342
- 4****主营业务发展战略设计 375
- 5中小企业物流发展的对策 394
- 6主顾开拓 482
- 7主动推进的客户服务 342
- 8专业媒体策划与购买 372
- 9中远电视广告CF 417
下载排行
- 1社会保障基础知识(ppt) 16695
- 2安全生产事故案例分析(ppt 16695
- 3行政专员岗位职责 16695
- 4品管部岗位职责与任职要求 16695
- 5员工守则 16695
- 6软件验收报告 16695
- 7问卷调查表(范例) 16695
- 8工资发放明细表 16695
- 9文件签收单 16695