惠普文化的利爪
惠普文化的利爪 [pic] | | | | | | | | |　　19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大 | |门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投| |身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过| |员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总| |裁的座位上。 | | | |　　陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常 | |和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人| |会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟| |我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排| |得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着| |车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来| |。” | | | |　　当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在 | |第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论， | |在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有| |25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后 | |就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为| |举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” | | | |　　在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管| |理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳| |绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业| |务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，199| |7年11月又升任为中国惠普公司总裁。 | | | | | |　　虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良| |认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不| |少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强| |企业中，惠普已从150位跃升到第13位。 | | | |　　惠普从来不把“HP | |Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP | |Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时| |，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员 | |工”。“HP Way”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。 | | | |　　惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP | |Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 | |陈翼良对五个核心价值倒背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，| |追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用| |户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的| |力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做| |事情要有一定的灵活性。 | | | |　　陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，| |可惠普却没有人不相信这种文化，"比如我就不敢不尊重我的员工，因为| |惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一| |定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。| |如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我| |们才会与员工之间有着良好的互动。 | | | |　　“我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围， | |正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相| |信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。” | |陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上| |惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈| |翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠| |普的五个核心价值观。 | | | |　　惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多| |数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更| |加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有| |很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠| |普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这 | |种现象在其它的大公司你绝对看不到”。 | | | |　　一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（Bill | |Hewlett）时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“| |我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以| |高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。| |同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司| |的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。” | | | |　　惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中| |成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚| |张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈| |翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具| |有凝聚力。 | | | |　　陈翼良说，“公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性 | |的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你| |企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。| |如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对| |人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将| |来的实力就越大。” | | | |　　惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心；中国海尔公| |司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功| |，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 | | | |　　陈翼良说，“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地 | |延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使| |企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下| |去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了| |60年，说明这个文化已经很有力量。” | | | |　　陈翼良认为，企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长，但别的| |公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一颗大树一样，搬到另一个| |地方，不见得能活下去。 | | | |　　再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高潮期也有事业的低谷期| |。HP在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届| |之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保| |持自知之明、顺应时代潮流。 | | | |　　陈翼良在近20年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来| |到惠普时，约翰·扬当上惠普总裁刚3年。约翰·扬是继惠普创始人之后上 | |来的第一任总裁，在他执政的13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰| |·扬做惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销 | |售额已高达132亿美元；约翰·扬大力发展Mini Computer，推出个人电脑 | |，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决 | |策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰· | |扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害| |性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以| |操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态| |，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提 | |出退休让位。 | | | |　　1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业| |额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使| |惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收| |入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年 | |半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是| |亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没| |有很好地利用网上销售，对Internet的影响重视得不够；四是惠普的规模| |过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退| |休让位。1999年8月，惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权| |棒。 | | | |　　象惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么| |惠普总裁们会如此自觉呢？ | | | |　　陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。”惠普文化把惠| |普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见| |问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问| |题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力| |挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期，惠普官僚 | |体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久| |不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱| |特当政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼| |唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，| |又主动向董事会提出退位。 | | ...
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