彭尼公司保守政策的后果
彭尼公司保守政策的后果 一个商店既不搞半点赊销，也不发行临时票证，它的商品全部优质， 　　商店没有诱人的门面和设备，所有商品都放在桌上且价格相同，商店允 　　许退货。商店的经营效果如何呢？ 　　　　　　　　　　　　　　　一 成长时期 　　彭尼不满足于只开一家区区小店，在凯默勒小店生意兴隆时，他打算开设分店。到 1905年，他就有两家商店，总销售额在10万美元以下。1910年，彭尼把公司名称由“金科 玉律”改为“J·C·彭尼公司”。这时，公司已发展成为遍布西部各州的26家连锁商店，在那 里他继续奉行在凯默勒小镇取得成功的同一策略。他试图让顾客买到货真价实的商品， 这常常意味着可能要把商品价格压到最低限度。他仍然只搞现金交易，铺面一如往常， 缺乏吸引力，但管理费用也不高，因此在售价低的情况下他仍然有钱可赚。彭尼从事业 务活动的环境适宜，在那个时候这是他得以成功的不可忽视的因素。他只限于在小城镇 开店，在那里，彭尼公司的经理们都是家喻户晓的，被尊为当地的朋友和可以信赖的成 员。那里缺少在大城市肯定会遇到的竞争对手，这一点对他的事业的蓬勃发展——在短短 30年内从一家小店发展到近1500家——帮助不小。 　　还有，彭尼的经营方针与众不同，也是他获得如此成功不可缺少的条件。他开的数 以千计的商店所需要的受过良好训练、有能力、诚实可靠的经理到哪儿去找呢？那么短 的时间内开办那么多的商店资金从哪里来呢？如何才有充足的商品储备呢？ 　　吉姆·彭尼获得必要的财源和管理人员是靠参加“合伙者协会”。因为每个商店的经理 都能从店外收入中积累足够的资本；如果他已经把一个雇员培养到这种程度，即能参加 选拔和有效地管理一家新店时，他就可以购买这家新商店1／3的股票。我们还必须提供 公司发展所需要的人力资源，以让每位经理都能挑选到最合格的雇员，让他们接受尽可 能好的训练。这些商店的利润经常要投资到公司中去，或者用于偿还合伙者的利息，或 是用于新的批发商店的投资。 　　到1924年，彭尼有570家商店和合伙人。当时为了维持公司的继续发展，需要外部对 公司进行财政扶持，因此股东们组成了一个公司，这些商店就由这个公司所有。经理们 购买商店1／3的股票的时代已经过去，公司正面临重大变化。 　　这时，商店经营已经相当分散化了，每位经理可以根据总方针自己作出决策。这种 松散组织更便于集中管理，更加具有活力，是今后几十年内公司发展的方向和趋势。这 时商店的经营更加统一，因为有严格的预算制度，有先进的经营方式，有合理的库存水 平，有优质的商品，有计划周密的销售促进手段和／法，所有这些活动均由专家作出规 划，由全体人员执行。集中采购的采购人员在商品品种和价格上比经理更有自主权。商 店经理的工作成绩通过与其他商店经理相比较来进行评价，经营有方的商店及公司总部 的广告宣传到了生产厂家。彭尼公司开始形成一个统一的、高效率的组织，尽管三十年 代出现了经济萧条，但公司还是获得了持续的发展。 　　　　　　　　　　　　　　 二 问题的暴露 　　尽管彭尼公司发展很快，但在中美洲，公司却留下了隐患。到五十年代，以前卓有 成效的政策开始暴露出了问题，政策必须改变吗？对当今社会来说它们已陈旧了吗？公 司经得起也许是前所未有的竞争吗？ 　　人们习惯上都喜欢把一般的商店与西尔斯公司相比较。西尔斯就是标准，是效率高 、发展快、规模大的企业典型。与西尔斯比，蒙哥马利·沃德公司由于战后推行零增长政 策自愧弗如。现在看看J·C·彭尼公司的统计数字，与西尔斯的销售相比，也发现还缺少 点什么。彭尼曾领导公司度过艰难的萧条岁月，取得迅速发展，这方面成绩显著，但他 的同僚们在二次大战后的20年间对市场需求——赊销、商品多样化及城市市场的商品供应 问题上显得保守落后，迟迟没有采取行动，还严守着“一手交钱一手交货”的制度。当初 ，由于人们对效率低、价格高而又没有活力的许多独立的商店感到不满，还能接受这种 做法，但40年过去后，对这一切迫切需要进行重新评价。 　　彭尼公司经营商品的多样化目标也长期没有实现。直到六十年代，他的商店仍然只 经营干货和服装。家电、家具和地毯、运动商品、汽车，这些被其他一些杂货连锁商店 ，如西尔斯公司及百货商店长期以来一直经营的商品目录，被彭尼公司忽视了。最后还 有一点，彭尼公司的多数商店都星星点点地分散在密西西比西部的小社区内。人口稠密 、经济发达的东部及繁荣的大都市却见不到彭尼公司的踪影。彭尼公司的经营策略实在 是太落后于时代了，需要重新评价。虽然公司的生存尚不成问题，但作为美国零售业中 的一个有竞争力的实体的地位却受到了威胁。关于这一点，1957年彭尼公司总裁助理威 廉·M·巴顿，给董事会写了一份具有深远影响的备忘录。 　　　　　　　　　　　　　　　巴顿备忘录 　　在现代公司历史上最有影响、广泛传播的备忘录应该说是由威廉·巴顿写成的。26年 前公司起家时，很长时间以来他一直是彭尼公司的一名额外推销员。他随时准备对他认 为迫切需要变革的事情下赌注。他给董事会写了一份备忘录。批评公司那种不对美国的 变化作出反应的顽固保守主义。 　　五十年代，美国人口增长都集中在大城市，单位资本平均收入在增加，消费者的购 买力是由“缺少’某种商品而不是由需要某种商品而产生的，因此公司的经营是否符合时 代的要求更显得重要，而彭尼公司在这些方面十分不足。备忘录直截了当地指出，彭尼 公司曾一度繁荣兴旺的时代已经消失了，如果公司还想生存的话，它的经营策略必须作 出改变。 　　巴顿提议要研究商品的特点，以确定经营商品的种类。他建议必须对以下几个基本 问题进行研究： 　　1．对公司与几个主要竞争对手，如西尔斯公司和沃兹公司经营的商品进行比较，确 定公司所处的位置。 　　2．要分析人口变化、购物趋势、工作和闲暇时间的安排规律，对市场机会进行预测 。 　　3．弄清商品和服务需要作什么变化，缺乏什么样的市场。 　　在巴顿备忘录出现以前，彭尼公司没有正式的市场研究机构和智囊团。两年后即19 59年，公司成立了商品特点研究会。研究表明：彭尼公司仅销售软商品和有限的家具， 并且广告宣传主要是以妇女为目标。研究认为，彭尼公司需要在人口增长最多的地区开 展家庭甩品系列服务，正如一位副总裁评论起销售服装和家具的好处时所说的那样： 　　我们没有开设绘画和金属器具商店，在妻子购物时让丈夫也来欣赏欣赏。我们没有 玩具商店吸引小顾客。我们认识到需要更加注意“一站地购物”的思想。 　　在大胆的备忘录提出来的那年，巴顿被选为彭尼公司的总裁，受命进行必要的变革 。问题是要赶上竞争对手，重新获得在推行零增长政策的保守年月里失去的基础，是否 已经来不及了。这些问题最后向公司所有人员作了解释，但是他们能很快克服这些困难 吗？ 　　　　　　　　　　　　　　三 不得已的变革 　　1958年9月，彭尼公司开始进行赊销可行性试验，起初只在24家商店内试行。要全面 实行赊销得花3年多的时间。但是为了跟上时代的变化，做好高价值的商品如电视机和洗 衣机的销售，赊销的必要性已经认识到了。 　　然后，晚一点实行赊销给公司提供了某种优势，它可以设计出几乎完全是由电子计 算机管理的赊销管理系统，而其他零售商店一开始是应用人工进行的赊销管理，将来再 实行电子计算机管理则费用高，两者形成了鲜明的对比。如果通过人工实行赊销管理， 公司就要建立37个服务中心。然而，由于运用先进的IBM电子计算机，只需建立14个区域 性赊销办公室。在彭尼建立赊销管理系统时，西尔斯是唯一允许顾客在全国任何商店赊 销商品，并且可以收到相商的赊销单据的公司。 　　1962年，彭尼公司的所有商店都提供赊销业务，结果1964年28％的销售额来自赊销 。该公司以500多万美元的流动资金换回6亿美元的收入。1966年，赊销的比重占35％， 1973年超过了38％。 　　正如所希望的那样，赊销带来了公司经营商品的多样化。它开始仿照西尔斯公司既 经营软商品，也出售硬商品（家电。家具等）的做法。3年多来，公司一直是美国最大的 女袜、床单和毯子、外套和礼服、工作服及男衬衣销售商。1960年前，软商品平均每年 占总销售的95％。软商品经营在某种程度上避免了彭尼公司在经济萧条中的起伏，这是 公认的，因为软商品在通常情况下是人们在困难时期也少不了的；但另一方面，家电和 家具的购买则可以推迟到形势看好的时候。由于这些软商品价格较低，要想利润大必须 加快周转速度，增加销售量。还有一种限制，就是市场上可以吸引多少软商品，因此销 售和利润的潜力最后肯定要受到限制，除非超出软商品范围进行多种经营。 　　彭尼公司使经营的商品多样化，原因在于它原先经营的是价格昂贵的女礼服、皮货 和家具。通过增加男女都可以穿的青年运动服及礼服，使品种大大增加。1962年彭尼公 司开始在新开的或扩建的商店里出售新增加的硬商品。1963年开了第一家品种齐全的百 货商店，增加了新品种：如各种器械、电视机、运动商品、绘画作品、五金商品、轮胎 、电池及汽车配件，新商店腾出了25—30％的面积来经营硬商品。 　　到了1965年，公司有173家商店设了广播一电视部，103家设了主要家用电器部，67 家设了运动商品部，58家设有绘画作品部及五金商品部，43家出售轮胎、电池及汽车配 件，公司开始认真开拓商品品种了。 　　公司也在那些小得不便储存这些商品的商店出售硬商品，如1962年公司收买了一家 杂货店，虽小却是一家自动化水平较高的邮售商店。此后公司在许多商店里建立“商品目 录”，以目录所列商品为主，为顾客提供更加广泛的商品品种。1971年，目录销售处境艰 难，但公司最终运用各种方式在同等的条件下与那些很早就有这项业务的公司西尔斯、 沃德展开了角逐。 　　那些营业面积有3—4万平方英尺的小商店原先经营过时的软商品，现在也在认真地把 商品拓宽到所有品种。这些商店拓宽品种后营业面积有4.3—22万平方英尺不等，平均16 .5万平方英尺。此外还进行多种经营，如办折扣商店（如宝岛商店）、药店（健身药房 ）及超级市场。彭尼1968年还在海外通过控股的形式收买了比利时一家大型零售商店， 1971年又打进了意大利市场。 　　公司放弃了保守政策，呈现出勃勃生机，发展迅速，前途一片光明。但是过去失去 的全部销售额和利润还能重新获得吗？也许更重要的问题是：在推行守旧政策的那15年 间输给西尔斯的竞争优势还会重新夺回吗？ 　　四1945—1958为什么一厥不振？ 　　人们所做的一种努力是不可思议的，这就是，他们对不朽功绩和伟大发明的追求既 可以是充满梦幻的，又可以是眼光短浅的；既可以使人欢欣鼓舞，又可以使人盲目轻率 。亨利·福特也许就是这种好与不好的最典型的例子。是他首创了汽车的批量生产，但也 是他一反常态地固执，偏不改变他最初关于生产T型黑色汽车的主意。 　　吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的后尘，目光短浅得很，拒不承认时代发生了变 化。彭尼公司早年行之有效的政策已经过时，但彭尼却一味地要坚持那些在历史上曾经 取得过成功并被证明正确的政策，要想让他摆脱习以为常的处事方法，简直比登天还难 。 　　彭尼公司无视时代的变化，一部分原因就在于公司领导阶层。最主要的是，彭尼公 司的高层领导人员想往上爬。公司领导阶层是由彭尼的助手组成的，他们为公司以前的 发展立下了汗马功劳。比如： 　　厄尔·萨姆斯最初是彭尼公司在凯默勒镇时的公司职员，后来当了一家商店的经理， 1917年成了公司总裁，到1946年，他又当上了公司董事长。 　　继萨姆斯之后的是艾伯特·休斯，此人曾当过彭尼之子的拉丁文家庭教师，但他认为 经营零售商店可能会更令人满足，于是就进了彭尼在密苏里州的莫伯利镇开的零售商店 ，后来在犹他州和佐治亚州管理零售商店。1946年被任命为总裁，此职一直任到1958年 ，直到巴顿接任。 　　谈到威廉·巴顿，他满脑子彭尼的传统经营思想。他开始在彭尼公司供职是在1926年 ，当时他还在上学，1935年作为一个鞋子推销商正式进了彭尼公司。 　　在巴顿1964年爬到董事长职位时，雷·乔丹成了公司总裁，继续他在彭尼公司的生涯 。他1930年就已在俄克拉何马州皮切尔小镇的彭尼零售商店供职。 　　彭尼公司自然可以对公司职员吹嘘从他们中提拔领导者的政策，也可以对着公司的 高层管理人员神态傲慢地夸耀他们被提拔的例子。但是我们可以冷静地考虑，公司这样 一种政策是否可以被抬得这样高。拒不接受新鲜血液就会给公司带来消极影响。公司培 训的人员可能会对他们自身的前途、机会和...
彭尼公司保守政策的后果