康柏公司的发展
|康柏公司的发展 | |　　 | |1998年年初，美国电脑业出现两颗天王巨星，一位是格罗夫先生，他被《时代| |》周刊评为“年度风云人物”；另一位则是康柏公司首席执行官普飞伊珐。美国| |权威经济杂志《福布斯》经过认真评选，确定“康柏”公司为全美年度最佳公司 | |。评选结果一经问世，爱克哈德o普飞伊珐（Eckhard | |Pfeiffer）顿时声名大噪，跻身电脑界巨擘之林。 | |　　普飞伊珐于1991年开始执掌康柏，呕心沥血，卧薪尝胆，历经七年磨炼 | |，终成正果，率领康柏公司打进国际信息业10强之中。据统计，1997年康柏 | |公司的收入高达250亿美元，年增长速度为24%，位居世界前列。 | |　　由于《福布斯》将康柏公司评为年度最佳公司，普飞伊珐理所当然地成为 | |全美最佳首席执行长。普飞伊珐先生绝非偏执狂，他是一位冷静的管理人才 | |，作为普鲁士人，他依靠理智、科学和实干，将康柏公司带上一条康庄大道 | |。当他风头正劲之时，如果沿着他的经营轨迹稍加留意的话，就不难发现， | |康柏公司已不再是昔日的廉价电脑装配厂家了，一个崭新的经营模式业已出 | |现。历来保持低调的普飞伊珐已不再需要隐瞒自己的战略意图了，康柏已经 | |羽翼丰满，作为一家年收入250亿美元的国际超级公司，不屑仰承别人鼻息，| |跟在他人背后，亦步亦趋，惟强者马首是瞻。康柏已是国际信息产业中一颗 | |参天大树，可以将自己的观点向全世界宣布，康柏将在2000年达到年收入500| |亿美元，并将在大型计算机 | |领域展开搏杀。此次康柏矛头所指，不是别个，却是世界电脑帝国——IBM公司| |！ | |　　原先人们一直以为，当今世界上，能够向IBM发出挑战的，舍微软与英特| |尔其谁？但是，现在人们方才恍然大悟，从不显山露水的康柏才是后起之秀 | |，力图逐鹿中原，取而代之。 | |　　确实，比尔o盖茨和格罗夫的个人魅力使人难忘，在这个崇拜英雄的时代| |里，媒介铺天盖地的宣传往往使人们忽略了一个关键事实：微软强则强矣， | |终不过是一家软件公司；虽说软件是魂，但是，没有硬件系统支撑，魂将焉 | |附？英特尔公司作为芯片帝国，实力雄厚，对此无人否认，但是，仅仅依靠 | |芯片，何以进行战略决战？英特尔公司最近已经进行了战略调整，挥师进军 | |网络产品市场，但是，要取得一定的战略控制权，恐怕还得假以时日。时势 | |造英雄，在这种情况下，康柏公司一跃而起，脱颖而出，不再独善其身，而 | |是兼济天下。康柏不甘当老二，对老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼 | |并Tandem公司，进军大型主机市场，其问鼎之心，遂已大白天下。 | |电脑业历来是一场跳背游戏，今天你跳过我，明天我跳过你。这是IBM公司第| |二代领导人小沃森的警句。这一次康柏公司开始向IBM王位发出挑战，有道是| |“来者不善，善者不来”，康柏此次有备而来，精兵强将，自不消说，阵法分 | |明，进退有序，摆开一副全面决战的阵势。看来，IBM不得不展开一场卫冕大| |战了。战端一开，电脑业从此不得安宁。谁是最后的赢家？人们正拭目以待 | |。 | |1.20世纪80年代的康柏 | |　　微软公司比尔o盖茨先生在其名著《未来之路》一书中，在回顾国际计算机| |发展历史时，曾经谈到康柏公司的起家过程。他说：“有三位工程师，看准了| |IBM进军个人计算机市场带来的机会，辞去了德州仪器公司的工作，组建了一| |家新公司——康柏计算机公司。他们生产的硬件，采用与IBM个人计算机相同的| |附件卡，并获许使用MS—DOS，这样他们的计算机就可以与IBM个人计算机运行| |同样的应用软件。他们生产的计算机与IBM个人计算机功能完全相同，却更便| |于携带。” | |当年，随着IBM286电脑上市，许多电脑公司也推出了IBM兼容电脑，其中康柏| |286电脑由于图形能力更强，外观设计精巧，很快受到市场瞩目。康柏立即成| |为美国商界一个成功典范，开业第一年销售额高达1亿多美元。 | |后来，IBM公司推迟发售装有英特尔386芯片的个人计算机，以保护自己低端 | |大型计算机销售市场。IBM希望采用自己的微处理器，应用CMOS技术开发自己| |的286产品，同时发展IBM专有16位元作业系统OS/2，以使用在286电脑中。 | |　　当时大型电脑均采用32位元架构，因此，IBM认定32位元是大型电脑领域| |，如果发展386电脑，则会影响大型电脑市场，因此他们试图以16位元个人电| |脑作为连接大型电脑的基本终端权，拒绝采用386芯片。 | |　　IBM这一次却错误估计了市场形势。天下者，乃天下人之天下，已非IBM | |独家所能控制。IBM拒绝生产386，其他几家电脑公司却跃跃欲试，乘虚而入 | |。一马当先的就是康柏公司。康柏历来强调要生产百分之百与IBM相容、却比| |IBM微机产品更好的个人电脑，一直和英特尔保持联系，对386深具信心。在 | |英特尔开发芯片的同时，康柏公司已开始着手设计386电脑，并于1986年9月 | |率先推出了世界上第一台386桌上型电脑，顿时声望陡增，大获全胜。 | |　　但是，骄兵往往容易失败。康柏电脑的市场口号是：比IBM电脑更为精巧| |，更为廉价；可到后来愈卖愈贵，制造成本日益高昂，江河日下，日子越来 | |越不好过。 | |2.20世纪90年代的康柏 | |　　1991年，普飞伊珐先生入主康柏公司。他出生于德国，曾经获得工商管 | |理硕士。他22岁时进入德州仪器公司工作，20年里兢兢业业，埋头苦干，后 | |晋升为公司市场部副总裁。1983年，当康柏公司建立一年之后，他改换门庭 | |，转入康柏，担任高级主管。80年代中期，康柏公司一直保持35%左右的年利| |润，可是，随着竞争加剧，来自戴尔（DELL）公司、AST公司等同行的挑战，| |使得康柏公司每况愈下。在这种情况下，大名鼎鼎的投资人本o罗森要求康柏| |公司创始人凯尼恩让贤，在董事会支持下，普飞伊珐临危受命，接管了公司 | |大权。 | |　　普飞伊珐上任伊始，大刀阔斧，裁减2700名雇员（占全部员工的1/4左右| |），然后采取削价战略，力图重新占领失去的市场份额，并尽力扩大分销商 | |队伍。一年之内，公司大有收获，从1992年的41亿美元销售额提高到1993年 | |的72亿美元，增长幅度高达70%以上，战绩如此辉煌，足令同行叹服。 | |　　美国新闻界在描述普飞伊珐时，说他“不善言辞”者有之；挖苦他“在会议| |室里的讲演使人昏昏入睡”者亦有之。据说他身材高大，经常穿着西部牛仔大| |靴子在公司总部办公大楼里昂首阔步，走来走去。美国密西根大学商学院教 | |授逖奇（Tichy）专门研究普飞伊珐的管理模式。逖奇教授认为：“普飞伊珐 | |的经历表明，要成为一名成功的首席执行官，并不一定需要具备天生的个人 | |魅力。” | |　　普飞伊珐上任之后，立即进行公司重建工作。他把原来按照功能进行划 | |分的部门，诸如制造部、工程部、销售部等，重新进行改组，按照产品类型 | |组建部门，如服务器部、台式电脑部、手提电脑部、网络产品部等。 | |　　康柏公司企业运转模式转型的突破口是服务器。10年以前，服务器只不 | |过比普通电脑内存较大、速度稍快而已，往往用于规模较小的网络之中。康 | |柏公司早在1989年就已推出第一台服务器，但是质量很不理想。普飞伊珐责 | |成服务器部主管尽快提高产品质量。后来，该部采用PCI技术，使得客户可在| |不关闭服务器系统情况下，对驱动器和电源装置进行更换。此外，服务器部 | |还和科罗拉瑞公司进行协作，推出先进软件系统，在一个服务器上，同时运 | |行8个英特尔处理器。现在，康柏公司服务器可以支持9100台台式电脑，存储| |高达708 | |GIGABYTES，售价却只有50万美元左右。康柏服务器也可单独使用，为因特网| |用户提供庞大的数据资料。随着企业内部网络和外部网络的飞跃发展，康柏 | |服务器可以为特定公司雇员群、客户群以及供应商提供网络系统服务。 | |　　普飞伊珐深知骄兵必败，福兮祸之所伏，凯尼恩前车之鉴，他是不敢忘 | |却的。他的最大贡献在于：康柏公司不能仅仅定位在台式电脑装配及销售厂 | |商位置上。这个定位问题很重要，不可等闲视之。但是，他所看重的定位， | |是为了进攻，着眼于前进，而不是一味保本，缩手缩脚，甚至推卸责任。他 | |认为：康柏公司应该主动出击，从微机生产厂家逐步发展成为微机、服务器 | |、大型主机等系统一条龙体系，说白了，就是要走IBM之路，但却倚靠Wintel| |阵营优势。普飞伊珐所制定的康柏发展战略还真是壮志凌云，以当时康柏实 | |力来看，似乎还有些好高骛远的味道；不过，现在回顾康柏的历程，人们不 | |得不为他的战略眼光所折服。鹰毕竟是鹰，鹰的定位永远是为了展翅飞翔， | |在广阔天空之中，纵情享受搏击蓝天的乐趣；而鸡终究是鸡，不管他如何定 | |位，狭隘的目光始终让他自甘落后，匍匐在地，却还振振有词，强词夺理。 | |　　毋庸置疑，康柏公司坚强盟友英特尔公司和微软公司的战略性支持使得 | |普飞伊珐所得甚丰。举例来说，英特尔公司奔腾Ⅱ型处理器在功能方面，比19| |90型大型主机强大10倍。而最近即将问世的MERCED处理器功能还将更胜一筹 | |。 | |　　在软件系统方面，微软公司视窗NT系统于四年前推出，目前虽然无法和I| |BM公司OS/390相抗衡，但是，视窗NT服务器5.0系统将于今年晚些时候问世，| |有可能逐步取代UNIX系统，占领大型机市场。 | |　　康柏公司加入Wintel阵营的初衷是为了借助英特尔和微软的研究优势和 | |产品优势，大量节省研究经费。目前，康柏研究费用仅占销售收入的3.5%； | |而太阳公司和惠普公司研究费用比例分别为9.6%和7.2%。在这一方面，普飞 | |伊珐实在是精打细算，非常合算。 | |　　微软公司和英特尔公司的产品使得康柏公司如虎添翼，信心百倍。1997 | |年，普飞伊珐抓住战机，斥资30多亿美元，一举买下天腾公司（TANDEM）， | |试图利用天腾公司在大型机市场中的丰富经验，同竞争对手进行搏杀。 | |　　天腾公司已有20年历史，原先使用自行研制的操作系统，现已改弦更张 | |，开始采用视窗ＮT系统。在过去几年里，随着视窗NT技术的发展，采用视窗| |NT的服务器厂家日益增多。鉴于市场竞争加剧，天腾公司等专门从事服务器 | |生产的企业每况愈下，必须另外寻找出路。对于康柏而言，不再满足于利润 | |微薄的微机市场，试图另辟蹊径，涉足服务器领域，以扩大产品种类。 | |　　康柏购买天腾，为其提供解决方案创造了很多方便条件。目前，全球66%| |的信用卡业务、80%的自动柜员机业务、90%的证券业务都是由天腾公司完成 | |的。天腾加入康柏，是对康柏高端业务实力的补充与加强，使康柏成为在高 | |可用性、容错和集群技术方面的领导者，可立即进入高档服务器市场，进而 | |借助自己在市场销售方面的渠道，双管齐下，交叉进攻，将天腾服务器产品 | |向康柏公司客户推销，与此同时，也把康柏产品提供给天腾原有的客户群。 | |　　康柏公司销售人员习惯于为微机零售商服务，而天腾公司销售队伍在数 | |据中心服务方面，经验更为丰富。目前，康柏和天腾公司全部销售人员以及 | |服务支持队伍只有8000之众，这一数目只有IBM公司1/16，实在是不可同日而| |语。就连数字设备公司都有25000人的销售及服务队伍。在现在的紧迫形势下| |，自己培训显然来不及了。 | |　　1998年年初，康柏公司一举兼并数字设备公司，这是世界计算机业有史 | |以来最大的合并事件。数字设备公司为“小型机之父”，在中高档产品方面拥 | |有工作站、服务器、基于64倍...
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