岗位适应特征描述
岗位适应特征描述 1. 目的 岗位适应特征是指人、岗之间达到良好匹配所需的人的各种素质特征的总和。这些特 征在人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当重任时 的行为表现，预测其绩效。适应特征描述有利于公司培养创造卓越绩效的人才，通过对 集团系统内不同岗位适应能力的分析与描述，也为集团的招聘、选拔、考核、培训等工 作提供支持。 2. 岗位分类 不同岗位对适应能力的要求不同，从集团总部目前的岗位出发，岗位划分依次为总裁 、副总裁、总经理、副总经理、总经理助理、主任、副主任、主办、职员。这里只对总 经理、副总经理、总经理助理、主任、副主任、主办、职员等岗位进行岗位适应特征的 描述。 3. 适应特征要素 本司共有21项岗位适应特征要素，依次为决策能力、时空秩序、组织能力、授权能力 、激励能力、指导能力、创新能力、影响能力、应变能力、人际沟通、分析能力、判断 能力、执行能力、知识学习、文字表达、主动性、团队合作、组织承诺、成就导向、自 我控制、信息收集。每项要素均按5分制用行为描述来界定级别差异，并按递增顺序来区 别能力的标准状况。 岗位适应特征要素定义 1. 决策能力 |级别 |行为描述 | |1 |以解决当前面临问题为目的，几乎不需进行逻辑推理，利用基本的 | | |常识或借助外力即可达成。 | |2 |以所面临的客观前提为基础，充分考虑解决办法，可借鉴前人或自 | | |己以往的主观经验，决策点以不出差错为临界点，不追求时效性。 | |3 |以事实为依据，适当涉入情感因素，但不影响决策后果，能从正、 | | |反两方面考虑部分约束条件，决策点追寻较适合为佳，时机可稍微 | | |滞延。 | |4 |多以事实为基础，轻微涉入个人价值判断或主观经验，至少从正、 | | |反两方面考虑全部约束条件，决策点以更优为佳，时效性较强。 | |5 |以事实为基准，剔除个人情感因素，多角度、宏观考虑问题以认清 | | |所面临的全部约束条件，决策点倾向于最优状况，需迅速、果断地 | | |做出决定，不延误时机。 | 2. 时空秩序 |级别 |行为描述 | |1 |需保持一个秩序良好的工作环境。档案资料、办公工具和辅助物品 | | |，井然有序地排列整齐，处理程序清晰准确，少受突发事件影响。 | |2 |有作业计划表。将明确的工作角色、期望、任务、资料简略地以文 | | |字的形式书写下来。 | |3 |单个任务的详细计划进程表，资源安排妥当，或有短期可行的执行 | | |计划及控制偏差措施。 | |4 |监控资料及项目。依照计划表监控项目进度，检查相关资料，及时 | | |发现缺点或漏掉的资料，整体增进现有系统的秩序性。 | |5 |项目管理。制定项目进度表，使人员与工作任务在任何阶段具详细 | | |匹配性，整个项目进程中的人力、物力均高效利用，并有误差预测 | | |、分析及对策。 | 3. 组织能力 |级别 |行为描述 | |1 |简要活动布置。对小范围内活动的有关人员、现场进程等做出资源 | | |安排。 | |2 |掌控一般会议。陈述会议内容并制造会议气氛，会议准备工作、控 | | |制时间进程等。 | |3 |以团队利益为核心，运用策略和自有资源提升团队的士气和生产力 | | |。涉及团队成员协调、团队任务分配、资源调配等。 | |4 |灵活调度内、外部资源，有效协调各责任人利益，确保他人接受领 | | |导者的任务、目标、计划、语调、政策等。 | |5 |提出令人折服的远见，拥有真实的号召力，具一定的人格魅力，思 | | |想、行动体现历史唯物论，能激发人们对团队使命的认同、热情和 | | |承诺。 | 4. 授权能力 |级别 |行为描述 | |1 |合作性授权。以求工作任务的高效、完善达成，寻求他人合作而将 | | |部分职责范围内的任务交由他人去完成。 | |2 |辅助式授权。将自己工作的部分分解给他人去完成，以减少不必要 | | |的时间成本，从而提高整体效率。 | |3 |顾问式授权。将工作任务指派给各责任人，协调各责任人的利益并 | | |对出现的问题予以答复，对进程出现的偏差及时协调并给予修正。 | |4 |控制式授权。以整体目标为基准，细分至具体责任人，并适度监督 | | |、控制过程以求结果的精确性。 | |5 |战术授权。仅考虑战略方向性问题，对于支持战略实现的战术实施 | | |，交由直接下级去思考。 | 5. 激励能力 |级别 |行为描述 | |1 |表扬式激励。对他人在完成任务时的出色表现给予肯定或赞同(不限| | |于上、下级之间)，频度较强，但效果不具深远影响。 | |2 |驱动式激励。以特定目标或利益为“诱饵”，让他人明白做什么和不 | | |做什么。 | |3 |成就式激励。在出色完成特定任务时对其专业能力给予的公开赞扬 | | |，使工作本身成为激励因素，往往对个人继续努力具有一定的影响 | | |。 | |4 |情感式激励。关注下属除工作外的生活、兴趣、情感、家庭等方面 | | |，充分体现“人本”理念，从而间接提高工作效率和下属的归属感与 | | |忠诚度。 | |5 |感召式激励。以组织共同愿意、个人魅力等去感召他人为实现目标 | | |而奋斗。 | 6. 指导能力 |级别 |行为描述 | |1 |提供详细的指导或示范说明。说明如何完成任务，提出明确有用的 | | |建议。 | |2 |表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜能提出正面的看法，即 | | |使在困难的情况下也是如此，相信他人想要学习，也有能力学习。 | |3 |提供理论和实际经验的帮助。让工作进行更顺利，提供额外的资源 | | |、工具、信息、专家建议，或对提出的问题通过测验或利用其它方 | | |法，确认他人已了解说明或指示。 | |4 |安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人，针对行为而非个人给予负面反 | | |馈，并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议，或将 | | |困难的任务分成较小的部分，或利用其它策略，以利于问题的解决 | | |。 | |5 |创造新的教育培训方式。明确培训需求，设计新的计划或准备好相 | | |关资料以满足需求，设计新的有效的培训方式，以改变传统的思维 | | |方式和行为模式，或安排他人体验成功，以培养他们的技巧，建立 | | |他们的信心。 | 7. 创新能力 |级别 |行为描述 | |1 |职责工作上的创新，尝试自己工作上不曾运用的方法，但可能在组 | | |织的其它部门已经有这样的经验或借鉴前人经验基础上稍做改善。 | |2 |流程的局部或小范围作出改变，但仅限于短期利益。会偶尔尝试一 | | |些新颖和不同的做法来改善短期绩效。 | |3 |流程或技术的创新。对本职工作所在领域会不断尝试新方法、新技 | | |术以改善流程，提高效率。 | |4 |部门性变革。思考对于本部门全新而有效率的工作思路、方法的变 | | |革，并经常付诸于行动中。 | |5 |组织性创新。某种环境下会利用独特的创新来改善绩效，对于本组 | | |织是全新的尝试。 | 8. 影响能力 |级别 |行为描述 | |1 |采用一两个步骤的行动进行劝导，劝导仅限于提供建议并不强求他 | | |人认同。 | |2 |争辩与劝服。对自己的意见会作适当坚持，对不同意见会参与争辩 | | |并渴求能在争辩中说服对方。 | |3 |适度指挥、干预他人工作进程，并提出自己的意见以试图掌控结果 | | |。 | |4 |通常会以自己的意图去干预、指挥并控制他人生活、工作与思维方 | | |式，并竭力劝导他人朝着自己的意图行进。 | |5 |以身作则，个人的思想、行动往往会潜移默化地影响他人甚至形成 | | |组织文化。 | 9. 应变能力 |级别 |行为描述 | |1 |多遵守程序，仅需适当灵活应变。 | |2 |根据情况变化或他人的反应调整任务计划，或改变行动方向与方法 | | |以适应近期环境。 | |3 |采用规则或程序时富有弹性。在外界条件加剧变化的情况下能重整 | | |计划或绕过规划，以完成目标为宗旨，或在紧急情况下，必要时愿 | | |意替同事完成任务。 | |4 |调整战术。随环境变化而迅速在自己的职责范围内进行小规模或短 | | |期的战术调整，以应付短期需要。 | |5 |调整战略。根据客户需求变化或外界客观环境变化而及时调整战略 | | |部署。 | 10. 人际沟通 |级别 |行为描述 | |A |对他人了解的深度 | |1 |了解他人说话时语气或情绪，明白交流对方给出的清晰的信息提示 | | |。 | |2 |能从对方的声音或肢体语言中体会对方的情感，并能给予适当的反 | | |馈信息。 | |3 |了解浅层含义。了解对方尚未说明的想法、担心、感觉或暗示。 | |4 |了解本质。了解根本的问题所在，了解某人对事件过程或结果持续 | | |担心的原因，并能给予帮助或理解。 | |5 |了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式或问题的复 | | |杂原因。 | |B |倾听与响应他人 | |1 |表现出愿意倾听。愿意去听他人的感受或含意，或在他人前来倾诉 | | |时洗耳恭听。 | |2 |有回应的倾听。回应人们关心的事情，是轻而易举的沟通，或是以 | | |助人的态度表达对人们的关心。 | |3 |创造倾听时机。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了 | | |解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。 | |4 |预测他人的响应。利用倾听与观察获得的了解，提出问题以确定说 | | |话者的意图，或通过了解他人的心情、过去的行动来预测他人当前 | | |的反应并预作准备。 | |5 |采...
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