家族关系与企业关系分析
G w您是家族企业吗？ 家族关系与企业关系分析 您的企业是否让您感到骄傲和自豪？ 家族企业人才观 是否为您带来了滚滚财源？ 家族企业需要分工 是否充满了希望和挑战？ 但是， 您是否也感到家族内部成员之间的争权夺利愈演愈烈，家族成员与外聘人员之间的矛盾 越来越深？ 您是否也感到管理上的漏洞层出不穷，竞争力越来越弱？ 您是否也感到企业已陷入了困境，自己也精疲力竭？ …… 曾几何时，家族企业在共同经济利益的感召下，依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，以 灵活的经营管理机制，在艰难的创业过程中，渡过了一个又一个难关，克服了一个又一 个困难，及时抓住市场机遇，使企业在很短时间内得以迅速成长壮大。 但是，随着家族企业规模的急剧膨胀，家族企业在管理中暴露出来的问题越来越多，管 理几乎失控。 怎么办？ 家族企业的出路在何方？ 《A管理模式》关注忧心忡忡的家族企业，经过长期思考，大量研究，现推出： 《A管理模式——家族企业版》与您见面，您或许从中可以找到一点思路，一些方法。 《A管理模式——家族企业版》提出： 家族企业也要以预算为核心； 家族成员应在股东会里阐明利益； 形成有家族特色的企业文化； 家族内外成员的指挥与被指挥； 实现家族企业管理程序化； 家族企业检查的制度化； 家族成员的招聘考评； 培训家族继承人； 形成家族激励系统； …… 该书通过大量家族企业实例的分析，剖析了家族企业存在的问题，提出了一系列既符合 《A管理模式》又符合家族企业发展的观点和方法，指出了家族企业： 如何认识自己？ 如何把握自己？ 如何完善自己？ 在竞争中获胜。 江泽民同志在十五大报告中明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组 成部分”。这充分体现了党已在政治上确立了民营企业的地位。 依靠党的领导和指引，经过自身不断完善的家族企业，在未来的中国社会中必将大有可 为！民营企业中家族企业约占总数的90%，A管理模式家族企业版，通过列举大量家族企 业的实例，尖锐地展现了家族企业中亲朋、利益、权力之间的纷争，提出了“认识自己” 、“出路何在？”、“怎么干？”等一系列问题，向大企业目标迈进的实施方案。 刘光起在此感谢那些勇于暴露自我，提供大量素材的家族企业老板们。 家族企业长寿之道 2002-10-23 “一代创业，二代守业，三代衰败。”其实这并不是所有家族企业的宿命。通过合理的股 份安排和制度保证，许多家族企业摆脱了这个怪圈。 　　惹眼的家族企业 　　所谓家族企业，指在企业存续运作期内，由同一家族两名或两名以上的家族成员直 接拥有或参与经营管理的企业，或企业的领导权在家族内继承的企业。根据该定义，三 个条件只要具备其中一个就属家族企业。 　　世界绝大部分企业是家族企业，只是不同国家不同地区家族企业的比例不尽相同(见 下表)。 　　家族企业在我国所有企业中的比重也很大。中国社会科学院社会学所、全国工商联 研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查 表明，有近80％是家族式或泛家族式企业。据 2000年底的统计数字，私营企业在全国大 概是200万户。私营企业的总投资超过2万亿人民币，雇佣的人数将近 8000万。在这些企 业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企 业中居要位。 　　我国的家族企业大部分规模很小。许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大 企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希 望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。西方许多大公司也是家族企 业，如汽车行业的福特公司、零售业的沃尔玛、服装业的列维服装等。《财富》500强企业 有35％是家族企业。 　　许多家族企业具有悠久的成功记录。成立于1903年的福特公司已有近 100年的历史 ，至今仍是世界上最好的汽车公司之一。成立于1962年的沃尔玛领导权已经传给了第2代 ，但其在全球的地位仍在不断上升。长寿的家族企业不仅仅限于大公司。位于法国一个 小城市圣天田的阿迪斯技术公司是 1908年成立的公司，至今仍是小型家族企业(父亲是 董事长，母亲是总裁，一个儿子是其在中国的下属公司——欧星公司的总经理)。在法国的 雇员仅30来人，全球雇员才50多人，但它是世界上最优秀的机车阀门制造商。其产品销 往美国、欧洲、日本等30多个国家，在波兰、我国大连都有子公司和工厂。 　　虽然家族企业有很多非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法家族 企业是一代创业，二代守业，三代衰败。 　　根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代， 88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的 研究结果也差不多：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。 　　如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。像阿迪斯、 福特这类家族企业，为什么能经久不衰?笔者通过两年多的研究，发现有效的治理结构是 家族企业长寿的秘密。长寿的家族企业在股权安排、内部治理和利用外部资源方面都有 一些经验。 　　股权安排：决定家族企业兴衰的杠杆 　　优秀的家族企业主要采用两大类股权安排，即分散化股权安排和集中化股权安排。 　　1．分散化股权安排 　　所谓分散化股权安排，就是让尽可能多的家族成员持有公司股份；不论其是否在公 司工作。分散化股权安排很少遇到阻力，因为所有家族成员都是平等的，无论他们在性 别和智慧上有什么不同。 　　股权分散的家族企业有两种管理方法：外聘专业人员管理和家族成员管理。按第一 种方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员。这种方 法在一定程度上可以保护家族制企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也保护这些 成员不受彼此的伤害。这种管理体制如下： 　　家族议事会提名董事会，董事会内家族成员的比例根据公司的章程决定。董事会中 也包括一些能干的家族之外的人员，包括某些成功的大公司的高级管理人员。为保证董 事会与公司高级管理层站在一起，董事会成员的酬劳与公司的业绩挂钩。就像其他上市 公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成 员。采用这种方法，家族企业就和其他非家族控制的公司一样，不再面临权力交接的问 题。能干的家族成员可以在家族企业中工作，但对其并没有特殊的照顾。在决定其雇佣 和升迁时，他们与其他非家族成员在地位上是平等的。这种治理结构有助于防止家族矛 盾扰乱公司的运作。除了解决交接班时出现的矛盾外，这一结构还可以使家族制企业避 免人才缺乏的制约，使企业有可能进入更高层次的竞争。 　　许多家族企业认为，能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一 般让家族成员管理企业。 　　在这种模式下，一般由股东通过协商选出3到5名家族成员担任企业的管理工作，并 对企业的债务负完全的责任。家族议事会可以作为第三方，就领导候选人的管理能力进 行评估。由于这几个家族成员负责保证所有家族持股者的利益增值，因此董事会成员由 他们挑选。董事会根据合伙人在提高公司市场筹资、资产回报、净利润或者在其他客观 的经营目标上的表现，来决定合伙人的报酬。 　　其他家族成员则放弃对公司的直接管理，但可以不断了解公司情况。相应地，他们 对公司的债务也只承担有限责任。尽管他们名义上决定每年的红利分配方案，但实际上 只是遵从无限责任合伙人的建议。 　　将经营权集中在一小部分家族成员手中，按照绩效付给他们工资，可以达到几个目 的：它有效防止家族问题影响公司事务，维护家族的声望，保持家族与重要外部社会关 系的联系。 　　股权分散最主要的缺点，是当消极的家族成员不满意他们所获的红利时，他们可能 会出售股份，从而影响家族对公司的控制。 　　2．股权集中方法 　　股权集中的方法只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种方法注重 控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。这是保证一个内部有矛盾的 家族一代一代地保持企业控制权的惟一方法。 　　股权集中的方法要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”：家族成员经过争取才能 成为管理者，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估。担任行政职务的 家族成员上任才得到股票。股权集中在担任管理职务的少数人身上。假定这些管理者以 企业的最佳利益为重，该方法可以避免家族企业一种司空见惯的现象，即消极的股东只 求保证不间断的分享红利，不愿意承担风险，因此可能会阻碍企业重组和再投资。由于 此类家族企业的少数股东基本上都在企业任职并领取薪金，所以这些股东会将本来用以 发放红利的收入保留在企业。 　　在家族企业里担任行政职务的家族成员，也就是股东，任命他们自己队伍里的一些 代表和部分能干的外部人员进入董事会，董事的选拔事先已定有标准，例如，他们应该 是顶尖商学院的教授和有经验的金融界管理人员。董事会提名首席执行官，并确定选拔 家族成员进入企业管理层的标准。 　　这一做法的主要问题，一是偏向于家族的少量成员，可能牺牲其他成员的利益，二 是企业需要有资金收购没有担任管理职务的家族成员的股份或补偿他们失去的权益，而 有的企业可能没有这么多资金。但是这种安排的好处大于弊病。首先，由于所有权和管 理者的利益连在一起，决策程序可以加快。第二，由于家族成员只有经过争取才能成为 股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神。最后，由于对担任管理职务的 家族人员进行严格的评估，家族制企业可以更好地吸引外部经理人，因为他们更愿意在 一家根据绩效提升雇员的企业工作。 　　3．外部持股 　　前面介绍的两种股权分配方法重点在家族内部如何安排股权。几种方法都能确保家 族对企业的控制。但需要说明的是，家族控制并不等于100％的控制。为了筹集资金或留 住关键的人才，企业有时候需要让出少数股权，比如美国的沃尔玛，在上世纪70年代股 票上市时，家族仅控制77％的股权，另外23％则成为公众股。法国的阿迪斯技术公司家 族控股是90％，另外有 10％则分配给关键的员工。 　　家族议事会：体现家族的权力 　　不管采用那种方法都需要建立家族议事会。家族议事会是家族做重大决策的委员会 。家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如 员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。此外，家族议事会还将 通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成 员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因 。建立家族议事会的目的除了解决家族问题之外，还负责发布指导集中股权管理模式中 回购由那些没被选上或不再留任股东的人所持有的股票的规则。 　　家族议事会一般由所有成年家族成员组成；如家族较大，有几代同堂，则通过选举 方式选出所有家族成员利益的代表组成议事会。家族议事会为充分履行其职责，必须定 期召集家族会议。家族会议应召集所有家族成员，以便就某些问题充分广泛地征求意见 ，并加深家族成员，特别是年轻一代家族成员对企业的认识和理解。 　　外部董事：必须借重的“外脑” 　　“如果你有能力以建设性的方式发表不同意见，如果你相信不同的观念可能产生新思 想，如果你能理解按特定的远见和商业理念指引和管理的公司的价值，你就有资格成为 我们公司的新董事”。这是一家欧洲公司招聘外部董事的广告。家族企业聘请外部董事在 欧洲一些国家比较流行。 　　大多数家族企业规模都比较小，内部缺乏某些专业知识常常是个大问题。许多小企 业不会做或做不好市场分析、战略研究和长期规划，也没有规范的管理系统。聘请咨询 公司填补这种空白，价格可能很昂贵，并且可能造成内部冲突，因为公司经理可能觉得 咨询或专业人员对其权威形成威胁。利用外部董事可以从某些方面弥补这方面的不足。 外部董事具体的工作包括：1、审阅企业的长远目标；2、审阅实现目标的战略或计划； 3、参与重大的资源分配的讨论；4、参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运 作的决策；5、对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议；6、高层管理人员的绩效评估 、继承或薪酬安排等。 　　选择外部董事不等于公司总经理可以放弃对企业运作的积极管理。外部董事增加了 企业决策的知识来源，但外部董事的咨询或建议不能代替...
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