家族企业人才观
家族企业人才观 一、合理使用人才 二、企业需要什么人 三、什么人企业不能用 摘自《人才聘用系统》 一、合理使用人才 1. 合理使用人才的意义 合理使用人才的目的是调动人的积极性，以此推动企业的发展。如何做到合理使用人 才，这要从企业与受聘者两个方面分析。 1．企业用人目的 家族企业用人的主要目的是为了充分调动每个人的积极性，尽量把每个人的能量都在 工作岗位上发挥出来，为企业创造价值。 2. 受聘者的目的 受聘于家族企业的人主要有两个目的： 1. 赚钱 他们既然舍弃其他企业的工作条件，到家族企业里工作，无非是因为工资高。 2. 实现自我价值 他们来家族企业是为了找到适合自己的工作，因为在有些企业做到这一点是很难的。 比如有些企业存在“论资排辈”的现象。这种企业岗位都有编制，如果岗位编制已满，那 么你再有特长、能力，也不被器重。所以令有些人厌烦了，这也是他们来家族企业的原 因之一。他们认为这方面家族企业要好的多，他们无非是想把自己的能力、特长充分发 挥出来，实现自我人生价值。 这样看企业和个人的目的并不矛盾，只要企业能了解他们，知道如何用其所长，尽量 创造他们发挥能量的环境，那么两者的目的就都达到了，何乐而不为呢？这就是所说的 企业要合理的使用人才。 2. 怎样合理使用人才 1．纠正用人不公平倾向 企业最容易犯的错误，就是用人不公平。 企业对家族内成员往往偏听偏信，而对家族外成员往往不信任，甚至从心理上有排斥 思想，使他们有“寄人篱下”的感觉。 这种情况使外聘人员不能很好地融于企业，他们也就不会为企业着想，为企业着急， 也就不会把自己的能力充分地发挥出来。 2．改变任人唯亲的观念 家族企业成员主要分为家族内成员和家族外成员，当企业在用人时，往往只从信任和 利益的角度考虑，而忽略是否胜任的问题，盲目使用家族成员，这就是家族企业的任人 唯亲，这也是家族企业最容易犯的错误，因为他们经常把企业与家族混在一起。 任人唯亲使企业家族氛围越发浓重，这就不利于招纳人才。没有人才，企业的发展也 就无从谈起。所以家族企业老板必须改变任人唯亲的观念，必须做到任人唯贤，知人善 任，并建立起科学的人才使用系统。 （三）具体做法 1．一碗水端平 在家族企业里，往往人员流动较快，真正的人才难以留住，这与家族企业本身的管理 制度和用人制度有关。 很多员工都是由于心理不平衡而离开企业。 例如：工资待遇与家族成员相差甚远，自己再有能力也要在无能的家族成员之下，家 族成员以主人身份自居。他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高就。 如果企业能做到一碗水端平，那么他们会感觉人际关系很融洽，也没有压抑感，更不 会为比别人少挣钱而气恼，并且在一个能力比自己强的人手下干活也心甘情愿。 然而，老板在企业内最难做到的往往就是端平这碗水。可以想象，在亲人与外人之间 选择，做到舍亲就疏的确很不容易。 从某种程度讲，要做到这点有时必须破除情面。 2．岗位相同，工资相同 无论是家族成员还是外聘人员，如果从事的工作相同或职位相等，工资待遇就要相同 。家族人员可以通过股份拿年终分红，而不应在工资上比别人多拿。 做到这点很关键，这样做可使外聘人员感觉自己和家里人一样，有被接纳、认同的感 觉。这就容易使他们增加主人翁责任感，更利于调动他们的工作热情，为企业创造更多 价值。这不正是企业的用人目的吗？ 3．各就各位，各负其责 家族企业做到这一点极其不易，因为家族内成员总认为企业是自己的，自己可以参与 任何事情，在这种心理的驱使下，他们心中根本没有企业制度、程序，认为制度、程序 都是自己定的，自己也就是制度，他们随意安置、调配人员。 例如：老板的儿子在企业中任销售部经理，他要求人事部经理把他的小舅子安排到销 售部任职，人事部经理明知他小舅子什么也不会，但迫于压力，只好服从。 因是老板的儿子，这两个部门经理只好在不情愿的情况下，硬着头皮做一些违心的事 。 这样做影响了组织系统的正常运作，是一种错误行为，家族企业应约束家族内成员不 应干涉其他部门的行政工作 。因为企业中无论家族内成员还是外聘人员，都是企业员工，只是分工不同罢了。应该 一切工作按程序、按制度办，而不是凭关系、论辈份办。每个员工都要根据自己的岗位 职责，做好本职工作，也就是每人都有一定的权责范围，要避免家族成员滥用权利，影 响指挥系统。 4．培训机会均等，考核评定标准统一 除家族内董事会成员、总经理等重要职务要进行特殊培训外，其他人员培训机会一律 均等，也就是人人都有同样的机会发展自己。这样他们会为自己的发展目标努力工作， 表现自己。 工作业绩、技能考核的评定规则也是统一的，不能因为是家族内成员，考核就松，评 定级别就高。如果这样，岗位相同，工资相同也就成了一句空话；考核、评定规则也成 了一纸空文；进行考核评定也是走过场；一碗水端平就更谈不上了。 这就是说要想按规则办事，必须做到规则面前人人平等。 5．不胜任者均要辞退 辞退员工对家族企业来说是很平常的事，但一般辞退的都是家族外成员。对于家族内 成员，他们总是不好意思，面子过不去，嘴巴张不开。对于企业来说多养两个闲人也无 所谓，索性留着吧。就是这种心理状态致使老板对家族成员姑息迁就，当辞不辞。可是 ，企业是否想到这种人对企业产生的危害？ o 如果他是决策层的，他不能胜任工作，会影响企业的整个发展前途，甚至拖垮企业。 o 如果他是管理层的，他的无能就不可能使企业达到有效管理，甚至造成混乱，这会影响 企业的发展。 o 如果他担任一般工作，他的无能就有可能失职，还会直接影响工作效率。 这些情况都会影响员工的积极性，影响企业的平衡发展，所以企业对这种人要“忍痛割爱 ，该辞就辞”。 例如：东洋工业公司是广岛经济的支柱，其创始人的孙子松田小平主持工作时，领导 无力，致使企业每况愈下，岌岌可危。不少人碍于其祖父的情面对他迟迟不做处理。可 矶田一郎却不这样，他下决心对公司进行整顿，撤消了松田小平的总经理职务，终于使 东洋工业公司重新复苏。 解决这问题的最好办法是： o 总经理由外人担任。 这样面子上好过，外人也好说话。 o 老板要做好家族成员的思想工作。 让每一个人明白，只有企业发展了，自己的钱包才能鼓起来。 6．优秀者提升机会均等 家族企业要以择优提升为原则，确定提升人员，而不能以亲疏关系选定提升人员，也就 是在提升机会面前，家族成员与家族外成员机会相等，企业要做到这一点必须避免个人 感情对选用人才的影响。 例如：某企业要在两个人中选定一个办公室主任，一个是家内成员；一个是家族外成 员，他们对两个人的工作业绩、工作能力、工作态度、职业道德等多方面进行了考核， 然后选定了成绩较优秀的家族外成员。家族企业要做到这一点很不容易，但如果做到了 ，将对家族内外成员都是一种激励。 这样做，从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起 跑线上，要他们在竞争中得到锻炼。 例如：运动员在百米赛跑时，如果一个组只安排一个人跑，他的时间是13秒。同样， 把这个人安排在另一组与5个人同时赛跑，他的时间也许是12秒，甚至是11秒。 这说明人只有在竞争中才能产生动力，没有竞争就失去了动力。 企业也是一样，家族成员如果总是以主人身份出现在企业里，一切所得都是顺理成章 的，那他还有什么动力？只有将他置于危机中，他才有竞争意识，为了达到自己的目标 ，才能努力工作。所以对他们而言，这不失为是一种激励手段。 这样做，对家族外成员非常公平。他们能清楚地看到摆在面前的机会，并毫无顾虑地 抓住机遇，他们不仅能看到自己的前途、希望，同时也能预见到企业的前途、希望。他 们会不断地为自己定下目标，不断的争取，他们的每一次成功都是一种新的激励。 二、企业需要什么人 企业以人为本。 由于每个人的素质、能力、技术不同，所以在选择岗位上也就不相同。但企业的用人 根本原则是人尽其才。 如何做到人尽其才？ 这就要对他们有充分的认识，了解他们的长处与不足，才能用其所长，避其所短，使 他们更好地为企业服务。 针对家族企业人员配备情况，我们做如下分析： 1. 高级管理人才 他们具有很高的学问、素质、能力和丰富的实践经验，并有极强的管理能力。特别是 有一部分人学习了国外的先进管理经验，可谓管理界精英。 企业一定要充分利用他们掌握的先进管理经验，以此达到科学、有效的管理，促进企 业的发展。 但是由于这些人水平高、能力强，致使他们对环境、工资、住房、福利等要求极高， 一般家族企业很难满足。 所以家族企业很难留住这样的人才。 例如：某家族企业不惜高薪（年薪百万）聘请了一名留美的管理博士生，来企业做总 经理。可是由于企业的工作环境和家族气氛，使他先进的管理经验的运用时时受阻，在 工作情绪极其压抑的情况下，主动提交辞呈，离开企业。 还有一点，这类人往往固执，有时为达到目的不择手段。加上他们的高水平和能力， 企业有时很难控制他们。基于以上两种情况，家族企业可采用短期聘用的方法，用高薪 聘请高级管理人才对企业进行管理指导，将他们先进的管理经验应用于家族企业，使家 族企业的管理走上系统化、科学化、模式化的轨道。 2.各类专家 各类专家都有很强的专业技术和丰富的实践经验。企业应重视他们的技术水平，为他 们创造良好的工作环境，以利于技术水平的发挥，这对企业技术改造、科技开发起关键 作用。企业一定要重视他们的价值，努力使其技术水平全面发挥出来，为企业创造效益 。 但是，他们既然到家族企业工作，也就表明放弃了升官之路，对于自己专业的学术研 究也无从考虑，他们的主要目的就是赚钱，他们关心的就是职务和工资是否平衡，至于 企业的发展前途根本与他们无关。 另外，由于家族企业的科研环境较差，对技术标准、工艺标准的要求相对要低。在此 环境下，他们容易失去原则，降低工作质量和标准，这也就失去了专家的作用。 企业一定要认清他们的价值，努力发挥他们的长处，为企业创造效益。对于技术性、 原则性较强的工作环节，企业要严格控制、激励他们，一定要严要求、严管理、严监督 ，以使他们真正起到专家的作用。 3.下海的人 下海的人思想意识相对超前，有闯劲、勇于开拓，有创新精神、知识面较广，但知识 不够系统。他们也常常不满于现状，工作不踏实，还容易看不起别人。 企业要运用他们开拓、进取、创新的精神和干劲为企业服务，推动企业的发展，可安 排他们在技术、科研、营销等岗位。 既是创新性工作，难免有一些失误，对此企业要掌握原则。小的无原则性的失误可以 不加计较，以鼓舞干劲；但对于重要环节和决策性的事情一定要控制，方可免于大的失 误。 4.原政府官员 包括公、检、法等各类国家干部。 这些行政官员的社会经验丰富，善于交际，有一定的社会关系和社会交往能力。 企业在用人时可考虑充分运用他们原有的社会关系，安排在一些外事工作岗位。 例如：公关部、办公室、总务部等。 但是由于他们长期在政府机关部门工作，养成一些官僚主义工作作风，不易适应新的 工作环境，他们的语言、态度也不易被人接受，甚至使人厌烦。 然而，他们也具有丰富的社会经验，并且原则性较强，所以企业可以安排他们在监督 检查部门工作，利用他们的原则性对家族成员进行监督、制约。 由于他们本身对各种法律、法规和制度非常了解，如果他们要违反纪律则不好控制， 所以企业在利用他们时，也应注意对他们的监督、控制。 5.中学和大学毕业生 他们年轻，富有朝气，精力充沛，思维敏捷，容易接受新事物，对工作极富热情，大 有一展宏图之志，他们会使企业充满生机和活力。由于刚出校门，在学校养成的组织纪 律性和责任感还都很强。 企业在用他们时，要充分调动他们的工作热情，时刻激励他们，使其不断地进步，他 们在看到自己的进步时，对工作会更富有热情。 但是他们由于没有工作经历，缺乏实践经验，有一定文化，思想较新，所以容易好高 鹜远。因此工作中要时刻指出他们的不足，帮助他们克服不足，不断的积累工作经验， 更好地为企业服务。 6.破产国企干部 他们具有丰富的工作经验和社会经验，因突然失去稳定的工作，心理还无法承受，同 时还有紧迫感。一旦有了工作会感觉“如获至宝”，也会很珍惜来之不易的岗位，并且以 往的工作经历使他们具有指挥能力和忠于职守的工作作风。企业可按照他们的工作经历 和指挥能力安排相应岗位。 例如：生产部负责人、总务人员、科室负责人、仓储负责人等。 然而由于他们长期处于宽松的工作环境，形成了“磨洋工”、扯皮、推诿等不良...
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