复件 （沟通和冲突）
沟通和冲突（提纲） 黄培伦主讲 上篇：管理沟通 ——组织中的沟通 1. 人际沟通 2. 组织沟通 3. 有效沟通 下篇：冲突调适 ——组织中的冲突 1. 冲突观 2. 冲突分析 3. 冲突的管理 上篇 管理沟通 ——组织中的沟通 1. 人际沟通 （一）概念和特性 1、定义：Communication 中译：沟通、传播、通信、交通 2、特性 1. 社会性 2. 选择性 3. 主动性 4. 互动性 5. 符号性 6. 干扰性 （二）人际沟通模式 2. 组织沟通 （一）概念 1、定义 组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通。 “组织沟通通过建立一种情境来影响组织成员之间的人际沟通和人际关系”。（库什 曼） 2、功能 1. 传达信息 2. 心理保健 3. 联络人际关系 4. 塑造企业文化 （二）方式 1. 人际沟通的一般方式 1. 言语沟通与非言语沟通 2. 单向沟通与双向沟通 2. 组织沟通的特殊方式 （1）正式沟通与非正式沟通 （2）下行、上行与平行沟通 | | | |口头 易获得 低成本 高速度 |书面 易获得 低成本 高速度 直接性| |直接性 受关注 |受关注 | |面谈 + + + |信函 + + | |+ + |+ | |电话 + + + |报告备忘 + | |+ + |+ | |开会 + + |电报 + | |+ |+ | |讲演 + + |传真 + + | |+ |手册 + + | |联网电话 + |布告 + + | |+ |互联网络 + | |闭路电话 + |+ | |+ + | | （三）网络 1、正式沟通网络 正式沟通网络是根据组织机构、规章制度所设计的，用以交流和传递与组织 活动相关信息的沟通途径。 |沟通网络 |沟通的|精确度|组织化的效果 |领导者的作用 |士气 |其他影响 | |类 型 |效率 | | | | | | |链 式 |快 |准 |较易产生组织化 |显著 |低 |任何环节都不能 | | | | |，组织很稳定 | | |有误或打折扣 | |轮 式 |快 |准 |迅速产生组织化 |非常显著 |很低 |成员之间缺乏了 | | | | |并稳定下来 | | |解，工作难以配 | | | | | | | |合、支持 | |Y 式 |快 |准 |较易产生组织化 |显著 |低 | | | | | |和组织稳定 | | | | |圆 式 |慢 |低 |不易产生组织化 |不存在领导作用|高 |邻近的成员之间 | | | | |，不稳定 | | |联系，远一点则 | | | | | | | |无法沟通；临时 | | | | | | | |性的 | |全渠道式 |慢 |较准 |不易产生组织化 |不存在领导作用|高 |成员之间真正相 | | | | | | | |互了解，适合解 | | | | | | | |决复杂问题 | 2、非正式沟通网络 非正式沟通网络不是由组织设置的，而是在组织成员进行非正式沟通中自然形成的 。 单线型 幅射型 随机型 集束型 “小道消息“ ——传言（私下议论） ——谣言（编造事实） ——流言蜚语（人身攻讦） 3. 有效沟通 1. 特征 1、及时 传送、反馈、利用均及时 2、充分 全面、适量 3、不失真 抗干扰 （二）障碍 1、按沟通过程分析 （1）编码阶段 1. 语言的选择 2. 非语言性的沟通手段 3. 发讯者的表达能力 4. 双方知识经验的局限 5. 了解对方知觉、价值观和信仰的程度 （2）传递阶段 1. 媒介（渠道）的选择 2. 信息量及沟通负载 3. 时机不适 4. 漏失和错传 5. 干扰 组织沟通中的负载 （3）解码阶段 1. 倾听的有效性 2. 知觉的选择性 3. 受讯者的理解差异和曲解 |类型 |功能 |例句 | |指导型倾|为讲述者的谈话设置限度并确定方 |我要是你，对这事就干脆不予理 | |听 |向。 |睬。 | |判断型倾|把个人的观点与价值判断引进谈话 |你完全正确，跟老汤这种人根本 | |听 |中来。 |无法相处好。 | |探索型倾|提出一些问题，试图抓住事情的核 |这是啥时候开始的？你想让我为 | |听 |心。 |这事做点啥？ | |调解型倾|安慰对方，大事化小。 |你跟老汤今天算倒霉，别担心， | |听 |试图创造出支持性氛围，鼓励对方 |明天就会全忘掉了。 | |主动型倾|谈出心里话并解决问题，只对对方 |你跟老汤关系不好这事使你挺烦 | |听 |所说作中性的反馈。 |恼?? | (4) 反馈阶段 1. 上级对待下级的态度 2. 下级对待上级的态度 2、因素分析 1. 语言障碍 1. 语系 2. 语义 3. 语境 2. 心理障碍 1. 态度 2. 个性 3. 情绪 3. 组织障碍 1. 地位 2. 结构 4. 文化障碍 1. 跨文化 2. 代沟 3. 性别 （三）对策 1. 发讯者应作好准备 2. 传达有效信息 3. 及时反馈与跟踪 4. 上级人员应言行一致 5. 改善组织结构 6. 乔哈利窗口模型 |明区 |盲区 | |（己知人知） |（己不知人知） | |隐区 |暗区 | |（己知人不知） |（己不知人不知） | 7. 创造支持性的沟通氛围 8. 采用断言型的沟通风格 9. 改进倾听技巧，充分利用主动倾听 10. 发挥非语言沟通手段的作用 11、了解沟通环境 12、考虑文化因素对沟通的影响 要诀 能说善写，当好听众； 态度真诚，地位平等； 巧和方式，讲究效果； 及时充分，息息相通。 良好沟通十戒（美国管理协会，1995） 案例7-1 为什么不告诉 普郎普托汽车出租公司的销售副总经理斯科特，在午餐时对助理卡论宣布一项计划： “卡论，我终于能够说我们这个小小的汽车出租公司快要时来运转了。经过一年的营运， 我认为我们就要与巴奇特（廉价）租车公司和隆茂这一类的公司相抗衡了。我们的价格 结构是它们难以对付的。有时，甚至我自己也不明白我们怎么能做到以现在的价格租出 汽车。” “让我再告诉你关于我们扩大营业的计划。我打算采用计算机系统与飞机订票业务连 接起来。三大汽车出租公司都和飞机航线挂上了钩，我想我们也能挂上。我不想把我们 的营业与便宜的汽车旅行旅店和旅馆连接起来。租我们车的人所付的租金和住宿费用要 比和那些大公司做买卖便宜得多。为了做到这点，我们可能要把商业信誉扩大到边远范 围，但从长远看，这样做是值得的。我们已作好准备来一个大飞跃”。 卡伦回答说：“斯科特，我感到奇怪你会在目前情况下提出扩大营业问题。我最近得 到的消息是不太乐观的。生意好象在急剧地走下坡路。在中西部出租率比平常少35%，东 部下降了25%。” 斯科特立即反驳说：“甭说不，最近飞机航线的营业是有点下降，我们与飞机的业务 连得太紧了，这没关系。要不了几个月，需求量就会回升到前所未有的高度。” 卡伦说道：“我有个主意，我们给中西部地区经理巴德打个电话，看他是不是注意到 了真的有问题。” 巴德在电话上怒气冲冲地说：“我希望知道更多的问题，但只有我一个人来管十个州 的业务。生意看来不妙，我还不能确定原因。我在几个地方听到一些顾客的牢骚。但我 们即使把高级骄车罗尔·罗伊斯租给他们，每英里只要一角五分，一天只要二十美元，他 们也会有意见。他们不是说烟灰缸脏就是嫌轮胎气不足。” 斯科特和卡伦讨论了巴德的意见后，一致同意亲自去找第一手材料。他们一起访问了 大都会机场，直接找订票办事员谈话。卡论和斯科特向办事员米利沙保证，他们此行的 目的是真诚的，主要是找出问题而不是追查谁的责任。 米利沙特别耿直，说道：“坦率地说，我们这里有很多问题，比你们期望一个预订办 事员应付的问题多得多。顾客可能由于价格低而来试试我们的车，但第二次再来的可不 多，几乎所有人只能与普朗普托汽车公司打一次交道。” “这是为什么”？斯科特问到。 “请勿见怪，先生，或许你应该租一辆自己公司的汽车，看它究竟有什么问题。人们 常给我提意见，说是烟灰缸脏了，座位上发现了梳子，刮雨器坏了，车子没有洗刷以及 车子爬不上坡等等。听了这些话，我总是微笑着向顾客保证不再发生类似问题，但这都 不是诚恳的，因为我知道下次还会出现这些问题而且可能更槽。” 卡论插话：“你怎么知道问题还会发生？” “就因为我们缺乏搞好业务的工人。我们两名维修工都负担太重了。我不好意思求他 们解决什么问题。另外，我们基本上是处于自流状态，很少人监督。” “米利沙，你没有把问题夸大了吧？问题确实有那样严重吗？” “不错，问题就是那样严重。”米利沙回答：“事实上在机场附近，普郎普托汽车出租 公司已经成了笑柄。我最近听到的关于我们公司的俏皮话是，如果你要来点剌激，看看 量程表从99.999走到100000英里，那就请租一辆普郎普托公司的汽车。” 提示问题： （1）该公司的现状堪忧，而身为副总经理的斯科特竟然一无所知，这是为什么？ （2）是不是真的无人了解实际情况，知情者为何不向上级反映真相？ （3）斯科特怎样才能防止今后不致使事态发展到如此不可控制的地步？ （4）应当如何认识和克服组织内部的沟通障碍？ 下篇 冲突调适 ——组织中的冲突 一、冲突观 （一）冲突概念 冲突现象 冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对立状态。 其理解： 1. 特殊的关系行为； 2. 行为主体：个体、群体、组织； 3. 分岐的表面化，即外化为行为。 其根源（三大理论假定）： 1. 利益（“夺利”） 2. 权力（“争权”） 3. 文化（价值观） 其功能：制衡 1. 渲泄（“出气口”） 2. 内聚（凝聚力） 3. 均势 4. 联合 (二)冲突特性 |传统观点 |现代观点 | |必须避免 |不可避免 | |破坏性 |建设性、破坏性 | |程度不作区别 |适度为宜 | 1、客观性 2、二重性 |建设性冲突 |破坏性冲突 | |关心目标 |关心胜负 | |对事不对人 |针对人（人身攻讦） | |促进沟通 |阻碍沟通 | 3、程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。 （高） 组 织 绩 效 （低） 冲突水平 高 冲突水平与组织绩效 光谱联合公司故意在组织中建构冲突 光谱联合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅 40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，达到将近2500万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的设计是为 了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业 者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队 不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。 一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”该公司在 内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员 工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展...
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