壳牌：人才库构筑方略
壳牌：人才库构筑方略 [pic] | | | | |　　员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资| |源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力？下面就现代企| |业如何建立一套人力资源管理系统谈点看法。 | | | |　　一、人力资源规划与战略管理 | | | |　　 具体讲要考虑以下几项工作： | | | |　　(一)一个企业需要四类人力资源： | |　　1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事 | |业。比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但 | |他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的| |人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到| |的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那怕| |不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。 | |　　2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发 | |挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去| |开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区| |别。 | |　　3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程 | |技术人员、管理人员、执行人员。 | |　　4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、 | |工人等。 | | | |　　(二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键| |岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键| |人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人| |才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，| |对他制订特别的培养计划。　 | | | |　　(三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，| |应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今| |后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我| |们的组织变革和组织发展。 | | | |　　(四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业| |的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门| |，一个执行部门。 | |　　从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：< | |　　1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的 | |领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从| |1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家， | |拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。 | |　　2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过 | |工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成| |企业的接班人。 | |　　3．建立强大的专业化职业经理人队伍。 | |　　一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企| |的经理人才呢？ | |　　由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很| |大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并| |做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平| |缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这| |对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多| |的机会去尝试、去创造。 | |另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳| |牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培| |养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领 | |导潜能)，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。 | |　　4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地 | |招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题| |。 | |　　5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个 | |很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开| |拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作| |用。 | | | |　　在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。 | |　　第一，组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至| |有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以| |回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨| |国管理时，尤其是注意组织的变革。 | |　　第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为| |三年五年一个周期。 | |　　第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997-1998年 | |，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业| |在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。 | |　　第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地| |自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适| |应性。 | | | |　　所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管| |理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。 | | | |　　最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战| |略。 | | | |　　1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策 | |。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训| |等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。 | |　　2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工 | |的兴趣、想法及创造性。 | |　　3.人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说| |，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他| |我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现| |这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您| |的企业凝聚在一起。 | | | |　　二、招聘办法 | | | |　　招聘的目标有两个： | |　　1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经 | |济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑| |是否最经济、值不值得、投入产出如何。 | |　　2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需 | |要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓| |展到什么样。 | | | |　　招聘的程序有： | |　　1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样 | |的人才能达到这一目标。 | |　　2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请 | |书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。 | |　　3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人 | |大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌| |货。 | |　　4．初试、复试。 | |　　5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式 | |、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务| |能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。 | |　　6．发聘用书。 | |　　7．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c | | | |　　这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，| |加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的| |盲目招聘行为。 | | | |　　招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一| |职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清| |二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外| |还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工| |作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、发展性、可塑性、流动性等)| |。 | | | |　　招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内| |部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给| |内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专| |业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您| |要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人| |才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际| |关系网介绍。 | | | |　　招聘面试中，最重要的需注意四点： | |　　①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长 | |期要做什么。 | |　　②技能能力要求。 | |　　③特定的行为方式。 | |　　④职务的激励点。 ...
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