晋升之痒
晋升之痒

作者：张远科
案例：
1.一家从建筑业起家的综合性集团公司，在其快速成长期间需要大量人力资源，对于部门经理和重要技术人才，总裁成了理所当然的猎头，为公司引进了不少人。为了表示对引进人才的重视，总裁特别关心每一位新进员工一一经常听取他们的工作思路并一起讨论、关心鼓励他们。但是由于总裁的工作性质和新人的不断进入，以前进入的人使自然而然受到“冷落”，他们很少再感受到总裁的“关爱”加上其它因素影响，多数人不得不选择离开公司。经过几年下来，总裁引进的人不少，但留下的却只有寥寥几人。
2.一家消费品生产企业，不久前在全公司范围内搞了一次全员公开竞聘。有三位前部门经理落聘，由曾经是其下属的员工接替。在第二轮竟聘中，他们赢得了在新部门经理领导下的职位。一位刚进公司两年（大学一毕业就进了该公司）的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初两三天，落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与高管层真诚的沟通交流后，很快调整了自己的心态，投入到第二轮竞聘中去。并且很快在新职位上进入了角色。虽经历了如此大范围的人事调整，但公司很快就回到了正常运营状态。

分析：
在第一个案例中，新进入公司的人才，通常被称为“空降兵”，第二个案例中人才的提升被称为“能者上”或“破格提拔”。其共同之处用一句话概括就是“后来者居上”。

后来者居上无论对于后来者本人、公司其他员工乃至整个公司都有潜在的负面影响，尤其是在没有成熟的晋升机制和良好价值观的前提下，这些潜在影响就会凸现出来。

对后来者本人，在心理上的优越感大大增加，自觉知识、经验和工作能力比其他员工更好，自然表现出重上轻下的工作作风倾向，较少去关注同下属或其他员工建立良好的人际关系，为以后工作的顺利开展埋下隐患。第1个案例中的后来者表现特别明显。其次，后来者晋升太快将会很快到达其职业生涯中的“玻璃天花板”，其再次晋升的时间会很长而且晋升的机会也大大减少。第2个案例中的总经理秘书在本公司晋升的前景和机会几乎已经不存在了。

对于其他员工，特别是自认为有实力问鼎空缺职位的员工来说，打击会很大。一是因更高职位预示着更丰富的知识技能和工作经验，在一定程度上是能力和身份地位的体现。同时更高的职位也意味着更多更好的回报，利益是员工最根本的驱动因素。当后来者占据了空缺职位，对其他员工来说往往意味着：

本来清晰、触手可及的职位突然被他人占据，而且短时间内不会有所改观，晋升前景突然暗淡，工作积极性和努力程度在短时间内会受到很大影响。如果有条件，会选择离开企业另寻发展空间。条件不成熟，则多以消极怠工的形式表现出对决策的抵触，除了做好与自己业绩有关的工作，需要协助后来者的工作则少做或不做，或者即使做了也不到位，俨然以旁观者的姿态观看后来者的“表演”。

由于其他员工的消极怠工，会在一定程度上影响公司整体业绩，也往往使后来者在既定时间内做出优异业绩以回报企业知遇之恩的意愿大打折扣，决策人对后来者的评价也会降低。导致后来者要么表现平平，要么离开，公司花费大量的成本却无法得到预期回报。

对于公司来说，一方面，需要给有能力的人提供机会和回报，以保证公司的活力和创新。另一方面，按照彼德原理，任何一个人的能力都会有一个顶点，到达这个顶点后就不能为公司创造符合公司要求的价值了。

解决思路：

解决人才晋升的问题，要有一个有效的机制，通过这个机制来识别：谁已经达到顶点而应该退一步以创造更好的价值，从而保证这部分员工顺理成章地让位于有能力的后来者。这样一个机制应该从以下角度来构建： 完整的任职资格体系
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