国际咨询公司系列文章
|国际咨询公司系列文章 | | | |2003年11月26日 11:58 《价值》 | |　　附文一：国际咨询公司改变收费模式 | |　　我们常常听说一个顾问每小时咨询多少钱，也就是说咨询顾问是按人 | |小时收费的，对于不同级别的咨询顾问有不同的收费标准。通常在一个咨 | |询项目小组中包括项目督导、项目经理和项目成员：项目督导由合伙人或 | |董事担任，他们从知识结构上讲，一般都是资深顾问，他们的收费平均水 | |平在中国应该是每人每小时5000元；项目经理由董事或经理级人物担任 | |，他们一般是高级顾问，在中国收费标准应该在每人每小时3000元，其他 | |项目组成员按照顾问级别的不同，收费标准不同，一般顾问的收费达到每 | |小时1000元。 | |　　在中国，由于客户对高昂的小时收费望而却步，跨国咨询公司也会随 | |机应变，入乡随俗，采用灵活方式收费—顾问的小时价不变，但是以项目为| |单位给客户报价，常常还打折扣，并且保证折价不折量，使中国的客户心 | |里很舒服。当然，尽管看起来收费模式有所变化，其实万变不离其宗，咨 | |询项目收费的考虑因素主要是风险及利润，咨询公司是这样操作的： | |　　按人天费用及附加成本收费：通过每个专业人员(如咨询顾问)的人小 | |时费率，并根据项目的任务目标确定具体的工作量及需要的时间，从而得 | |出项目的总人天数及费用。 | |　　按项目实际成本及固定利润率收费：客户向咨询公司支付所提供服务 | |的实际成本费用和固定的利润费用。 | |　　按服务实际工作量收费：客户根据公司所提供的实际服务工作量支付 | |费用。此种方式公司与客户的风险均较适中。客户应同意根据使用服务的 | |极限值及相关价格约束，以便在服务使用量过低或过高时调整向公司支付 | |费用的额度。 | |　　附文二：麦肯锡在咨询理论上提出的三层面理论和7—S模型 | |　　三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业 | |务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。 | |　　7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结| |构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。也就是说，企业仅 | |具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、 | |结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值 | |观被认为是企业成功经营的“软件”。 | |　　企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企 | |业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束 | |、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意 | |志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实 | |施的关键，在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严 | |格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有 | |在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。 | |　　附文三：波士顿咨询集团法 | |　　波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管| |理法等)是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。 | |　　对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2| |个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标 | |市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的 | |综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企 | |业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率 | |是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。销售增长率与 | |市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以 | |显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果 | |仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力 | |，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品 | |也预示了该产品的市场前景不佳。 | |　　通过以上两个因素相互作用，会出现4种不同性质的产品类型，形成不| |同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产 | |品)；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品)；③销售增长| |率高、市场占有率低的产品群(问号类产品)；④销售增长率低、市场占有率| |高的产品群(现金牛类产品)。 | |　　对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这 | |三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品 | |结构，维持资金平衡。 | |　　1、基本原理与基本步骤 | |　　(1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进| |行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有 | |率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依 | |次为“问号(？)”、“明星(★)”、“现金牛(￥)”、“瘦狗(×）”。在使用中，企| |业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有 | |产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策 | |。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保 | |证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品 | |的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。 | |　　(2)基本步骤主要包括： | |　　①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本| |企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时 | |间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新 | |资料。基本计算公式为： | |　　本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销 | |售总量 | |　　本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市 | |场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率 | |　　②绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分| |界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和 | |市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，按每种 | |产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号 | |以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。 | |　　2、各象限产品的定义及战略对策 | |　　波士顿咨询集团法对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应| |的战略对策。 | |　　(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的 | |产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅 | |速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益 | |为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理 | |与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营 | |者负责。 | |　　(2)现金牛产品(cash | |cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品 | |群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低 | |，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为 | |企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内 | |的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战 | |略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽| |量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提| |供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行 | |市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适 | |合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 | |　　(3)问号产品(question | |marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市 | |场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是 | |利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引 | |进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问 | |题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能 | |会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品| |”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因| |此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产 | |品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力， | |敢于冒风险、有才干的人负责。 | |　　(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占| |有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负 | |债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减 | |少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即 | |淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将 | |瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 | |　　3、波士顿咨询集团法的应用法则 | |　　按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能 | |力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率 | |所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金 | |良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移 | |动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。 | |　　第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分 | |布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个， | |而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗 | |产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品 | |结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略 | |。 | |　　第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者 | |即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示 | |企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的 | |战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 | |　　第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是 | |集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜 | |力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明 | |该企业产品结构衰退，经营不成功。 | |　　第四法则：踊跃移 | |动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高， | |为维持其持续增长所需资金量...
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