国内某知名服饰企业供应链管理系统研究
XXX服饰公司 供应链管理研究 XXX中小企业 GULOUXIA 二??五年一月九日 目录： 1. XXX为什么要加强供应链管理 1、供应链管理的基本思想 2、加强供应链管理对XXX的重要性 2. XXX当前的供应链结构及亮点 1、XXX当前的供应链结构 2、XXX供应链管理的亮点 3. XXX供应链管理的目标与现在所处的阶段 1、XXX供应链管理的目标 2、XXX供应链管理现在所处的阶段 4. 问题与建议 1. 外部供应链 1. 买手机制问题 1. 什么是买手机制 2. XXX的买手机制及其问题 3. 建议 2. 外部资源整合问题 1. 基本思路 2. XXX外部资源整合问题与建议 3. 采购、生产提前期问题 1. 基本思路 2. XXX的采购、生产提前期问题与建议 4. “期货”机制与客户定制问题 1. 基本思路 2. XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议 5. 永不打折、促销与100%退换货问题 1. 基本思路 2. XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议 6. 运输问题 1. 基本思路 2. XXX的运输问题与建议 7. 强化终端问题 1. 基本思路 2. XXX的强化终端问题与建议 8. 配送效率问题 1. 基本思路 2. XXX的配送效率问题与建议 2. 内部供应链 1. 市场快速反应机制问题 1) 基本思路 2) XXX的市场反应机制问题与建议 2. 单品管理问题 1. 基本思路 2. XXX的单品管理问题与建议 3. 多品种、小批量趋势问题 1. 基本思路 2. XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议 4. 库存问题 1. 基本思路 2. XXX的库存问题与建议 5. 物流成本问题 1. 基本思路 2. XXX的物流成本问题与建议 6. 信息化问题 1. 基本思路 2. XXX的信息化问题与建议 7. 部门协调问题 1. 基本思路 2. XXX的部门协调问题与建议 8. 强化物流计划功能问题 1. 基本思路 2. 强化XXX物流计划方面的问题与建议 鸣谢 正文： 一、XXX为什么要加强供应链管理 当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立 一个高效的供应链管理体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生 死存亡的战略依托之所在。 1. 供应链管理的基本思想 供应链管理在80年代最早起源于服装行业的应用，当时的管理策略叫做快速响应或快 速反应，90年代后半期又发展成为卖方管理库存或厂家管理库存的思路。供应链管理的 基本形式就是从原辅料的供应商到最终消费者的所有环节的有效管理，以达到事先确定 的客户服务水平。客户服务水平是指在正确的时间和正确的地点，以正确的价格把正确 的商品提供给正确的顾客。 服装供应链由服装面料供应商、服装制造商、服装分销商、服装零售商、服装物流与 配送商及服装消费者组成。服装企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上， 这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是供 应链存在的基础。服装企业要想建立供应链，就必须考虑这个过程中的所有方面，并对 所有的环节加以控制和管理，任何一个环节出了差错，很可能导致整个供应链的中断， 给企业带来不可估计的损失。 供应链中的物流是指从产品供应到销售的物资流通过程，包括产品购进、验收、储存 、装卸、仓储等环节。有资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅有5％的时间用于加 工和制造，其余95％的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。在供应链中，物流是 被动的，它受信息流的支配，因而，供应链管理的问题，很大程度上可以归结为，在一 定管理理念下对流程信息化的问题。 供应链管理从静态看，强调的是一个网络；从动态看，强调的是一个过程，是对物流 、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制。 供应链管理依据动力方式的不同分为：推式和拉式。当企业重视的是如何更快更好地 生产出产品并把它推向市场时，就是一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材 料推到产成品、市场、一直推至客户端； 随着市场竞争的加剧，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度 为中心的管理，因而企业的供应链管理，即由推式转变为以客户需求为原动力的拉式。 这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能 够实现集成和共享。 供应链管理现在有和ＣＲＭ（客户关系管理）结合的趋势。如果仅仅有ＳＣＭ，没有 ＣＲＭ，物流虽然通畅，但并不能满足客户的个性化需求； 如果只有ＣＲＭ，没有ＳＣＭ，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨（入库、出库 ）等不能很好的衔接，千辛万苦记录和分析客户数据库，但客户满意度却得不到提升， 达不到使用CRM的初衷。 XXX目前正在做和下一步就要做的工作有两点：一是利用信息技术对进销存各个物流 的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务 伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。 2. 加强供应链管理对XXX的重要性 通过供应链信息的实时传递和交换，企业可以更为科学合理地安排企业的生产经营活 动，从而最大限度地减少资源的浪费，提高货品的周转率，减少资金的占用，有效地提 高服饰的产销率。 供应链管理对XXX来说，具体有如下意义： 1. 提高运营效率，加快响应速度; 2. 均衡安排生产； 3. 让供应链上的各个业务伙伴快速了解信息，以优化决策； 4. 能有效降低库存，避免信息误差带来的“牛鞭效应”； 5. 减少企业信息工作的从业人员； 6. 有效利用专卖店的展示空间。 1. XXX当前的供应链结构及亮点 1. XXX当前的供应链结构 XXX当前的供应链结构如下图所示，其中实线表示物流方向，虚线表示信息流方向： XXX供应链结构图 1. XXX供应链管理的亮点 1. 供应商管理库存VMI (Vendor Managed Inventory) 即由XXX来负责专卖商货品的库存管理，这样，公司通过主动对专卖商进行配货和 调货，以使自己能十分高效地安排自己的生产计划和配送计划，减少安全库存和周转库 存，提升产销率。 2. 连续补货CRP(Continuous Replenishment Program) XXX通过由专职的专管员和区域调货员，持续跟踪各专卖商的库存和销货，来连续不断地 对专卖商进行有针对性的补货，这样，可以提高货品运转的效率。 3. 集中型配送系统 在相同总库存量的条件下，集中型配送系统比分散型配送系统，能达到更高的顾 客服务水平，因为集中型配送系统是一个风险吸收池（RISK POOLING），虽然来自各个专卖商的需求是随机的，波动有可能很大，但总需求量的变化 波动相对而言是稳定的，有一个平均值。在集中型系统的条件下，某一个专卖商高于平 均值的需求与另一个专卖商低于平均值的需求累加，就有可能产生一种互补效应，从而 总需求量仍然接近于平均值。 直营部门和分公司的分散配送系统，由于存在多级仓库，减少了需求波动的吸收效应 ，同时还存在终端需求的逐级放大效应（牛鞭效应），不利于提高产销率、降低公司库 存。 4. 组织扁平化 公司的整个营销体系，基本无分公司和办事处，公司销售部直接对专卖店，这样，信息 流和物流经过的环节减少，相应的差错率降低、时间延迟缩短。 5. 第三方物流 公司自己的运输力量投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅长 的事。 2. XXX供应链管理的目标与现在所处阶段 1. XXX供应链管理的目标 供应链管理追求的目标不是供应链上局部效益的最大，而是要实现整个供应链的效益 最大化。在某种意义上说，现代企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，更重 要的是各自所处的链与链之间的竞争。 XXX供应链管理的目标是追求精益采购（JIT：Just in time）、精益生产、精益配送和精益销售。具体来讲，供应链管理的目标主要包括：快 速反应、最小变异、最低库存、整合运输及完美质量等；具体到营销上有以下指标来衡 量：产销率、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性（及时配送率 ）、送货完好性、订货状况信息、单据质量、配送差错率、货物残损率、信息准确率、 存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均毛利率乃至整个价格控制水平，客户满意 度、客户忠诚度及客户服务的投诉率等。 2. XXX供应链管理现在所处的阶段 这里有8个评价企业供应链管理水平的问题，对比一下XXX实际，就可看出现在XXX的 状况，这些问题是： 1. POS信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？ 2. 精确的需求预测，被用来从顾客到分销系统、到生产、到采购，以适当的 数量、品类和时刻拉动整个供应链吗？ 3. 重要客户能经常提供他们的需求计划和发展规划吗？ 4. 重要供货商能经常提供业务计划和需求计划吗？ 5. 采购、生产、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地交互 式快速传递吗？ 6. 和所有的重要客户在需求确定、预测、补货、电子资金转帐等方面是电子 化连接吗？ 7. 服务与绩效检测是否在供应链的每个阶段进行，以监控供应链绩效？ 8. 供应链过程是否贯穿各部门并有效地协调与管理，以将节点的交接工作减 到最少和缩短周期？ 通过对比，可看出XXX还有很多路要走。 一般来说，供应链管理的建设分五个阶段：基础建设阶段、职能集成阶段、内部供应 链集成阶段、外部供应链集成阶段和供应链动态联盟阶段。 目前XXX的供应链管理，总体上处于基础建设阶段，局部处于职能集成阶段（如DRP分 销系统，OA系统），距离真正系统化的供应链管理相差还很远。 由于XXX供应链管理系统尚未建立起来，所以，这次供应链管理的研究，重点放在供 应链各环节目前存在的问题，以及解决该问题的建议上。 3. 问题与建议 1. 外部供应链方面 1. “买手机制”问题 （1）什么是买手机制 买手机制是指服装企业通过服装买手，来解决自身产品既引领时尚，具有前瞻性，又 契合市场实际需求的运作方式。买手和传统意义上的采购不同，买手的责任就是使企业 的服装的产品符合六个“R”（RIGHT），即：合适的产品、合适的价格、合适的数量、合 适的质量、合适的地点和合适的时间。买手可分为营销买手和销售买手，营销买手主要 是指产品设计部门，销售买手主要是指采购部门。买手机制是服装企业供应链运行时连 接内外部的起点，是世界各服装大国（如美、法、意）服装行业长盛不衰，整个行业运 行畅通无阻的主要因素。 营销买手承担着下一季节服装销售品种构成的决策，承担着满足市场需求的重责。一 个老练成熟的营销买手，首先必须具有敏锐的市场洞察力，能够及时观察和准确把握流 行趋势、市场需求的变化。营销买手主持服装产品的设计，通过收集与购买各类信息， 产生设计的灵感，确认设计稿并参与产品投产的决定，会同采购部门完成面辅料的购买 工作。一般来说，服装公司老板和服装公司首席设计师是现在国内主要的营销买手。 营销买手的设计在一定程度上，要超越“顾客导向”，即引导顾客朝他愿意却尚不自知 的方向走，顾客接受后会获得惊喜。企业若以顾客为导向，而顾客却以具有先见的企业 为导向，则以顾客为导向的企业，只能在具有先见的企业后面亦步亦趋，苦苦追赶。消 费者有时连他自己都不知道他到底想要什么，而如果你通过设计将产品的内涵体现出来 ，让他一见钟情，他会说：啊，这就是我想要的，甚至超过他的期望。 销售买手根据对服装的理解、销售终端反馈的各类信息及自身的市场运作经验，在统 一的品牌风格前提下，直接向“外加工”企业订购批量的服装产品，或协同其他部门在营 销买手提供的大量单品设计中，共同选定最终单品方案。销售买手同时还要保持稳定、 可靠、合适的供应商群体，选择和购买适合目标顾客群的产品，并与供应商谈判，获得 在运输、价格、交货时间等方面的最优惠条件，实现公司的预算目标，保证企业的利润 。 销售买手的背景状况（年龄、生活、地位等）要尽量符合服装品牌的定位。如果买手 与消费者的生活方式不能“门当户对”，其产品开发将是高风险的。销售买手依赖设计师 与市场的落差，或者自身的市场头脑而生存，他们的法宝是灵敏的市场与消费嗅觉，具 备经验、胆识、定位等基本素质。 产品开发应在统一的品牌风格指导下进行，具体开发时应全面考虑商品种类、数量、 顾客群、产品线数目及宽度、深度、时尚态度和消费水平等因素，使得开发策略的执行 能够为顾客提供“6R”产品。 服装企业在品牌营销中运行买手机制，是对设计师体系进一步的安全保障和补充，使 服装产品在上市前得到设计与经济的双重监护。 在买手机制中，品牌是运作的核心，企业一切的一切都要围绕它来进行。作为塑造品 牌的主要人物--- 首席设计师，应不仅仅是能设计服装款式、懂服装工艺基础的服装人才，更应是能够对 企业现有品牌资源进行全面的调整协调的核心人物。首席设计师是企业品牌资源从上到 下，各个部门，各个环节互相合作，互相协调的动力核心，其中...
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