啤酒游戏的参考评论
啤酒游戏的参考评论《组织的学习智障》 | | |　　大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和 | |管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方 | |式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力 | |尝试解决 | |问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管 | |有这些学习智障，学习的行为 | |还是或多或少发生在组织中。 | |学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是 | |致命的。治疗它们的第一步，是开始辨识组织的七项学习 | |智障。 | | | |一、局限思考 | | | |我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈 | |，以致将自身跟工作混淆。八十年代初，美国有一家大型 | |钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的 | |钢铁厂工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用，这些 | |工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应 | |邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面 | |临强烈的认同危机。这些工人说：“我怎能够做其他工作？| |我是个车床工。” | |　　当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们 | |天天在做的工作，而不会扩大范围会说明他们企业的目标 | |是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能 | |力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责 | |任局限于 | |职务范围之内。 | |　　最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解 | |了一辆日本进口车，目的是要了解某项装配流程：为什么 | |日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？ | |他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使 | |用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配 | |，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较 | |高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底 | |特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负 | |责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广 | |的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们 | |的工作是成功的，因为他们的螺栓与装 | |配在性能上都不错。 | |当组织中的人只专注于自身职务上。他们便不会对所有职 | |务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也 | |察觉不出何以如此，大家只会认为一定有人搞砸了。现代 | |组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了 | |这种学习智障。 | | | |二、归罪于外 | | | |　　一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的 | |故事．在右外野漏接了三个高飞球之后，男孩甩掉手套走 | |进球员休息区，说：“在这烂球场没有人能接得住球的。” | |　　当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾 | |向在组织中最为明显。行销部门责任制造部门：“我们一直| |达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟别人竞争”；| |制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部队“如| |果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品．我 | |们已经是业界的领导者。” | |　　归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片 | |段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务，我 | |们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外 | |。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，我们还误认这 | |些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样 | |，我们似乎永远无法甩掉它们。 | |　　归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至 | |指责组织以外的因素。以美国的航空业为例，原本经营极 | |度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（People | |Express | |Airlines），在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格 | |来增加竞争力，并买下边境航空公司（Frontier | |Airlines）。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在 | |外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最 | |后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损， | |或改变它服务品质的核心问题。 | |　　对许多美国公司来说，“敌人”已经变成是具竞争力的 | |日本公司、工会、政府当局．或向别人购买产品而背叛我 | |们的顾客。“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的 | |范围时、原先的“外“就成了“内”。所以，当我们归罪于外 | |时，已将“系统”切割。而永远无法认清那些存在于呐”与“ | |外”互动关系中的许多问题及其解决之道。 | | | |三、缺乏整体思考的主动积极 | | | |　　主动积极（proactive）现在是一种时尚。管理者如面| |对难题时，经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的涵 | |义一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在 | |问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动 | |的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题；但是在处 | |理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问| |题”时，这样做却常常适得其反。 | | | |　　不久之前，一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表 | |演说，正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容，使公 | |司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律 | |师，以减少营业成本。 | |　　我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管，开 | |始运用我们教他们的系统思考，来检讨这项构想可能带来 | |的一连串后果；例如；在法院可能胜诉的案件比例，可能 | |败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费 | |用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。（这里所使 | |用的工具，是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界” | |。出人意料的，这项构想所得出的模拟结果显示总成本反 | |而增加。经过大家进一步探讨才发现，若依大多数索赔初 | |步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消 | |所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这 | |个案例我们在第十八章还会详细介绍。 | |“今天不做，明天就会后悔‘’常流于一种只有理想、信仰与| |决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。真正具有前 | |瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思 | |考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳 | |的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。 | | | |四、专注于个别事件 | |　　　　　 | |　 | |两名儿童在运动场上打架、你过去拉开他们。大伟说：“我| |打他是因为他拿我的球。”小杰说。“我拿他的球是因为他 | |不让我玩他的飞机。”大伟说：”他不可以再玩我的飞机， | |因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说：“好 | |了，好了，小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠| |缠不清的争端与说辞不也是如此？我们已经养成以片片段 | |段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个 | |事件，都认为有明显的原因。 | |　　在组织当中，谈话的内容往往充斥着各类事件：上个 | |月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获 | |得擢升或被开除。竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品 | |宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向 | |，再重要的事件，过了两天。就被新事件所掩盖。专注于 | |事件，导致“事件”解释；报纸宣称“道琼指数今天平均下降| |十六点，因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明| |在某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的 | |注意力，使我们未能以较长远的眼光来看水件背后变化的 | |形态，并且未能了解产生这些形态的原因。 | |　　专注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一 | |种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的 | |，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎 | |来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会 | |生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐 | |进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化 | |、公共教育制度的腐蚀，与设计或产品品质的下降，都是 | |缓慢形成的。 | |　　　如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学 | |习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件，最 | |多只能够　在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应， | |而仍然无法学会如何创造。 | | | |五、煮青蛙的故事 | | | |　　　在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因 | |，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。有一则煮青 | |蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸 | |水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中 | |，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温， | |当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至 | |自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈 | |来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境 | |，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙 | |内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化 | |，而不是针对缓慢、渐进的变化。 | |　　类似的事情也发生在美国的汽车产业。在六十年代， | |美国汽车占有绝大部分北美市场。但这样风光的日子以很 | |慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占有率低于4| |％，底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁 | |。1967年日本车的占有率接近10％的时候，这样的威胁也 | |不曾被正视。1974年日本车的占有率达到稍低于15％的时 | |候，三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期，三大汽车厂 | |商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设，但 | |日本车在美国市场的占有率已经上升到21．3％。到了1989| |年日本车的市场占有率已接近30％。美国车只剩6O％左右 | |。美国车这只青蛙将来是 | |否有力气从热水中爬出来，仍有待观察。 | |要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的 | |步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你 | |坐下来仔细观看那些退潮后的水洼，最初你不会看到有多 | |少事情发生。然而，如果你看的时间够长，你会发现生物 | |世界原来是动态和如此美丽的；但是移动太过缓慢，而我 | |们的头脑习于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。除 | |非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否 | |则无法避免被煮青蛙的命运。 | | | |六、从经验学习的错觉 | | | |　　最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接 | |尝试错误，学习吃、爬、走和沟通，采取某个行动之后， | |先看看行动的后果，再采取新的行动。但是如果我们不再 | |能观察到自己行动所产生的后...
啤酒游戏的参考评论