品牌资产管理
品牌资产管理的若干原则 斯科特·戴维斯 (廖新根 译) 2005-01-01 你会为你的业务去招聘顶尖的MBA然后置之不理吗？你会花上百万美元去买设备却不 能实时维护吗？你会把国库券基金存在年利率仅1.9%的储蓄账户上吗？当然不会。 人员、资金和设备都是极其重要的商业资产。因此，企业必须通过投资、管理和维护 等方式对这些商业资产进行合理的培育，以使其保值增值。 如果一项资产被定义为是“一项有一定价值、通过组织使其价值始终保持最大化的财 产”，那么企业是否也应该像管理资产一样管理它们的品牌呢？ 有一种观点已开始被越来越多的组织所理解并整合应用到他们的长期的、基本的业务 战略中－这个观点就是品牌资产管理。 运用品牌资产管理，企业能够在两个方面最大化品牌的长期价值。首先，顾客的需求 促使企业投入更多的财力以赚取更大的回报。其次，企业普遍承认他们没有合适的战略 ，不能够很好地把握机会从顾客身上赚到那些钱。 实施品牌资产管理战略不只是一个过程－虽然过程也很关键，但它更需要组织的最高 管理层对品牌资产管理的承诺，只有这样才能把支持和培育品牌资产这个最终目的深深 植入到企业文化当中。 品牌管理带来高投资回报率 根据我前些年的一项研究，高达71%的企业承认他们不善于管理他们的品牌。如果他 们理解强势品牌与投资回报率之间的关系，也许这个数字将会变化。在《品牌领袖》(Bra nd Leadership)（自由出版社）一书中，作者戴维·阿克和埃里克·乔基姆塞勒以全方位研究 公司(Total Research)的权益趋势(EquiTrend)资料库为基础，指出了品牌资产和股票回报率之间的 因果联系。 权益趋势选用可感知质量作为衡量品牌资产的关键指标，每年对全美的39类共133个 品牌进行品牌力年度排名。结果发现,在那些对品牌的看法中，平均的质量评级与品牌喜 好、信任、自豪感及品牌推荐的意愿高度相关。 “投资回报率与股票回报率之间存在很强的相关性，这与对财务所进行的大量经验分 析结果一致，”阿克和乔基姆塞勒在他们的书中谈道，“显然，品牌资产与股票回报率之 间的关系几乎同样密切。” “从品牌资产中获得最大利益的公司，他们的股票回报率平均在30%；反之，那些品牌 资产损失最严重的公司，他们的股票回报率平均为- 10%；同时，品牌资产对投资回报率几乎没有影响，两者的关联性很小。与之相比，广告 对股票回报率没有影响，除非它受到品牌资产的影响。” 作者指出，品牌资产与股票回报率之间的密切关系或许是来源于品牌资产支持价格溢 价的倾向性，而价格溢价有助于提高企业的盈利能力。“这一关系无疑是建立在一种互为 因果的关系基础之上：强势品牌需要价格溢价，而价格溢价意味着高质量，”他们写道， “当企业提供或可能提供高层次的可感知质量时，提高价格不仅能提高利润率而且有助于 强化品牌感知。” 显然，采用品牌资产管理的一个关键好处在于它能够提高品牌的投资回报率；另外， 它不仅能最大化品牌的增长潜力，还能防止出现顾客“不忠诱因”；最后，这种管理方法 为组织里的高层管理人员和其它人员提供了一条原则，即资源的优先配置和所有决策都 致力于同一个目标：最大化品牌的长期价值。 第一阶段：描述品牌愿景 那些有远见的公司在陈述公司使命、价值观及愿景的同时还描述品牌愿景，这些公 司就较有可能避免其它许多组织所遭遇的失败：这些失败的公司没能把品牌当作资产管 理，而等同于市场促销活动。在销售淡季，最先砍掉的就是品牌预算这一块。 为什么要描述品牌愿景？从战略的角度看，它能实现三个关键目标：首先，促使管 理人员在品牌的长期增长目标上达成共识并明确增长的源泉；其次，它能够指导研究； 第三，它向所有股东明确揭示了公司未来的发展方向和品牌在此所发挥的作用。 品牌愿景陈述的内容包括以下要素： o 品牌整体目标的陈述 o 识别发展品牌的目标市场 o 如何区分不同的品牌 o 和品牌紧密相连的财务目标 要想最终运用品牌资产管理方法进行业务管理，描述品牌愿景只是这个11个步骤当 中的第一阶段。在这一阶段里，关键的一步是定义品牌要帮助实现什么样的战略目标和 财务目标。 这个过程始于与高层管理团队进行一对一的信息收集会议，如首席执行官、首席信 息官，所有的资深副总及其它关键人物。他们应该被问及一系列探究性的问题，比如： o 我们要在哪些市场、哪些业务及在哪些渠道上竞争？ o 我们的战略目标和财务目标是什么？品牌在其中扮演什么角色？ o 我们的品牌在目前和将来各要代表什么？ o 我们愿意和能够运用哪些资源？ o 已有的品牌能够实现我们的目标吗？是否需要改变？ 从这里开始，组织的战略家们必须评估财务的影响：如果在未来的五年里不对日益增 长的盈利做任何投资的话，将会对财务产生哪些影响？进而必须分析财务支出增长与公 司的盈利目标之间的差距。通过抬高价格、开发新产品或是并购等可以填补差距，其它 可选的方法包括：更好地调控品牌、剔除不利因素等。刺激利润增长这一方法可行，但 不宜采用。 第二个阶段：描绘品牌图景 这个阶段包含品牌建立过程中的三个步骤： 1. 描绘你的品牌形象 2. 制定品牌合约 3. 建立基于品牌的顾客模型 你的品牌形象就是顾客与品牌建立的联想。比如，拉夫·劳伦服饰倾向于通过使顾客 自我感觉良好来拨动顾客的情感之弦。其它的服饰品牌或许可以模仿它的服饰，但他们 却不能复制顾客与拉夫·劳伦品牌之间的情感。这种情感价值帮助拉夫·劳伦品牌在众多 的服饰品牌中保持领先。 建立品牌联想要求对自身品牌及竞争对手的品牌进行调研。调研对象应当包括现有 的和潜在的顾客，甚至从前的顾客，以及行业专家和分销渠道上的成员。调研的关键在 于发现他们对你的品牌有哪些联想。 可以把这些联想看成是一个金字塔的一部分。塔尖是和信念及价值观相联系的品牌 优势- 最有影响力也最难模仿，但最难传递。中间是品牌提供给顾客的功能性或情感性利益。 在底部是必须向顾客展示的特色或过程-最容易传递，却最没意义而且很容易被模仿。 位于塔尖的品牌包括诺德斯特姆公司(一家西雅图零售商)、迪斯尼公司及联邦快递 公司。他们拥有令人羡慕的顾客忠诚度，能够收取溢价，同时具有巨大的品牌代言能力 去支持新产品上市和新服务的推出。 如果你的品牌已经位于塔尖，任务就是保住现有位置；如果在底部，任务就是使它 上移。 品牌联想只是品牌形象的一半，品牌角色(brand persona)是另一半。如果两者分开，就毫无价值；如果两者结合在一起，他们就能加深 你对品牌形象、品牌优势和劣势以及品牌差异点的理解。 品牌角色是指个性、性别及大小等顾客与你的品牌联系起来的个性特征。如果你的 品牌角色富有吸引力，就能把它转化为销售建议。反之，就应该及时完善你的品牌。 比如，过去目标公司(Target)的品牌角色是一个相当不体面的零售商，服务水平低下 ，拥有中低阶层的顾客。现在重新焕发活力的目标公司成功地提出了一个相关的、意义 丰富的顾客解决方案(customer proposition)。新的品牌角色不仅通过店铺陈列展示- 经过精心设计的整洁明亮的店铺展示着很多卓越而富有价值的品牌，以及与之相关的更 高水准的顾客服务-还通过有效的传播策略强化新的品牌形象。 一个关键的方面是制定品牌合约，即你的品牌向你的顾客做出的所有承诺。虽然品牌 合约在内部制定，但它的定义和有效性是受市场支配的，且随着时间推移会改变。品牌 合约有助于定义市场对品牌的感知和期望。制定品牌合约包含以下几个步骤： o 询问顾客如何看待你的品牌形象。找出品牌已做出哪些承诺，这些承诺多大程度上兑现 ，以及顾客还希望得到哪些承诺。 o 把品牌合约转化为可行动的标准。 o 认真履行品牌的美好承诺，否则将遭受毁损品牌的风险。 o 确保你已经意识到些不利的品牌承诺(负面联想)并且更改它。 最后，建立一个基于品牌的顾客模型，它体现企业对顾客信念，行为，产品或服务 及竞争对手的深刻理解，有助于企业更好地进行定位、品牌延伸以及对顾客的购买决策 拥有更大的影响力。建立这个模型需要回答以下三个关键问题： 1. 顾客如何在各品牌之间选择？ 2. 你的品牌如何组合？ 3. 品牌增长和扩张的机会有哪些？ 第三阶段：制定品牌资产管理战略 这个阶段包含五个步骤： 1. 成功定位你的品牌 简单地说，品牌定位就是让顾客与你的品牌联系起来的利益。首先要定义你的目标 市场，你要经营的业务，品牌的关键差异及利益点。 比如，汰渍的定位是：“对家庭主妇而言，汰渍能使衣物更白更亮。”随着公司整体 发展战略的调整，定位的陈述也要随之调整。 记住，当你的定位能得到高层管理人员的支持，得到员工的拥护，最终受顾客驱动 的时候，你的定位最强有力。 2、品牌延伸 成功的品牌延伸系于保持现有顾客高兴、发掘新顾客及保持品牌鲜活。但是，品牌 延伸必须支持而不是削弱现有品牌。品牌延伸可以有三种方式：扩展现有业务的定义、 扩展差异点或是在市场中的整个定位。 运用你在这个过程中前几个阶段里学到的关于顾客需求的知识，评估机会和挑战并 据此发掘三到五个具体的、基于品牌的机会。 品牌延伸的一个例子是汉堡王(Burger King’ s)的孩童餐。汉堡王在研究了麦当劳的快乐餐(针对小孩)和成年及青少年之间的市场空 档后推出了孩童餐。这群11-14岁的小高龄孩子从来都没人服务过。 汉堡王采取了最简单却最有效的方法把它的产品延伸到了这个细分市场。它不但重 新包装了它提供的产品(比如，华堡、16盎司饮料和大薯条)，还直接对目标顾客进行大 量的广告宣传。 在调研阶段，汉堡王公司很可能会问及这些问题：是否有其它快餐公司专门为个年 龄段的孩子提供快餐？其它公司是否会马上跟进？麦当劳是否已提供此服务？答案是否 、否、否。可想而知，汉堡王的孩童餐获得了极大的成功。 3、传播品牌定位 为了保证定位的成功，必须制定和实施长期的传播战略，向你的目标市场证明你的 品牌价值。 传递的信息必须和你的品牌价值、品牌角色及品牌愿景一致，必须把它整合进广告 和公关，事件营销和公司赞助，贸易，销售和消费者促销，直复营销及内部员工沟通等 所有活动当中。 要避免犯了企业的通病：把品牌的所有事情都交给广告公司做。品牌宣传以及支持 品牌的广告方案必须由公司内部控制。广告公司的作用是执行你的品牌愿景而不是创造 它。 4、调控品牌以提高对渠道的影响力 分销渠道正在经历巨大的变革，制造商越来越受大零售商的左右。互联网正在走向 成熟，目录销售正当其时。 掌控这些渠道，目标就要让顾客指名购买你的品牌。你的销售努力越直接，你对结 果就有越多的控制。 像百事这样的大品牌之所以有强大的掌控力是因为他们的品牌组合具有优势而且多 样化。由于百事有品牌号召力作资本，它就能叫零售商们要么销售它的激浪(百事的一个 品牌)，要么都别销售它的产品。 你的品牌也许没有百事这样有吸引力，但是通过提供高质量的产品、资助其进行促 销、并辅之以现实可行的定价战略，说服渠道商推销你的品牌还是有可能的。 5、为品牌溢价定价 把品牌当作资产来培育，你就有可能制定高价并获得更高的利润率。不仅如此，新 产品的价格能比竞争者更低；研发和新品发布成本能更早收回；获得新顾客的成本降低 了；对渠道的掌控能力增强了；品牌可以运用到其它的目标市场而不被稀释。 第四阶段：支持品牌资产管理的文化 古语云：没有衡量就等于没有管理。实行品牌资产管理战略的最后几步就是要确保 所有的过程都各就其位，并能衡量其回报。 有很多技术可以衡量你在品牌上的投资回报。这些年来我们提出或使用了19种不同 的指标，但主要集中在八种关键指标上。这些指标从品牌关注、定位于理解，到品牌驱 动的顾客保留、顾客忠诚度等，使用哪种指标因公司和需要而异。 本质上，好的指标将在以下几个方面有助于你从战略上提升你的品牌： 揭示出你的品牌在公司内外如何表现。 提供关于投资回报率及整体营销和品牌战略回报的信息。 有助于坚持集中、一致的传播战略。 能够更有效地分配资源。 提供补偿数据 在组织里培育一种基于品牌的文化至关重要。没有它，辛辛苦苦设计的品牌资产管 理战略将只能被束之高阁。 但业务活动全都围绕着品牌进行组织并不是没有风险。 比如，几乎没有公司建立基于品牌的职务跟踪制度，管理者们倾向于进行短期的品 牌决策，获得短期利益，通常这种短期利益是建立在牺牲长期的成功和品牌价值的基础 上的。
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