品牌整合：海王的难题
品牌整合：海王的难题 本刊记者 杨欣《中外管理》 海王从没像今天这样引人注目：“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人，六十岁的心 脏……”、“关键时刻，怎能感冒！”……这些都已经成为大众皆知的电视广告，它使海 王一举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下，海王也不例 外。然而，尽管如此，海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营 。 其实，了解海王的人都知道，海王集团是一家制药企业，其开发的主要产品并非保 健品，而是药品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。不仅如此，1998 年海王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”，并被允许设立 博士后工作站，同时顺利通过国家GMP认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。显 然，其优势在制药。 **海王为何倾力于品牌建设？** 但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力 不强”这块木桶短板。于是，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大家 的分析，海王的品牌经营问题完整地呈现出来： 首先，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王2000年以前的销售 业绩不过两三亿，这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。 其次，也是问题最关键的，就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统 领各个产品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于 处方药的推广，而处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产 品竟然有十几种不同的名称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。 显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。 2000年市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业 品牌。因此，海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。 **保健品是海王品牌的敲门砖？** 在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解决方案： 首先，提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。让企业的所有产品（ 无论保健品还是药品）、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统 一品牌形象。 其次，在促销上向非处方药（OTC）和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品 和OTC的销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌的知名 度。 第三，集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从目前 可上市的产品中为自己打造了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海 王牛初乳，银得菲是非处方感冒药（OTC产品），只有银杏叶片是处方药。至于目 前大名鼎鼎的“巨能钙”，海王只是控股，并未参与直接经营。 第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功，除了品牌整 合欠缺外，更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段， 外加各地卫视台。同时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往恰是黄金时 段。比如，银杏叶片的目标客户是中老年。他们往往早睡早起，常被称为“垃圾时 段”的白天，正好被海王以较低价位利用。 **海王做品牌仅靠做广告？** 第五，“上天”与“入地”必须同步进行。海王2001年在电视广告中的投放约有一个亿 ，这连全国前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合，而不是 规模，即刚开始时，要大密度。此时并不急于有销量，而关键是看渠道建设和终端 服务是否跟上。为此，负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民， 很大一部分时间不是去电视台，而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。因为 海王和他签订的是业绩与代理费挂钩的风险代理协议，如果销售上不去，他也拿不 到那么多的广告代理费。 按照高锦民的思路，保健品广告不是万能的，但是没有广告是万万不能的。尤其是 没有大的品牌促销，也不可能造就大的品牌。不过当他与海王各地分公司经理讲这 句话时，却把它倒了过来：没有广告的确是不能的，但指望完全靠广告拉动销售是 万万不能的。因为，促销的成功与否不仅看你能否“上天”，更看你能否有效“落地 ”。 **海王的品牌运作战果如何？** 从2001年起，海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。我们几乎打 开电视，就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动，的确效果惊人。从海王 生物2001年公布的年报看，其主营业务收入为7.6亿元，比2000年增长了近四倍！ 仅海王金樽这一项产品，上市仅半年销售收入就达一个多亿。目前，海王的保健品 收入依然迅猛增长，其收入已从药品收入的1/4上升到各占50%。另外，海王银杏叶 片的广告——“三十岁的人，六十岁的心脏”，被业内评为2001年十大赏心悦目电视广 告。可以说，海王品牌整合初期战役相当不错，无论销售业绩还是品牌知名度、美 誉度都有了一个质的飞跃。 面对海王广告传播效应的迅速扩大，张思民自己却对此颇不以为然，他对记者讲： 一个企业最终赢得市场是靠它的技术，而不可能靠它多么精彩绝伦的所谓广告创意 。根据张思民的思路，无论药品还是保健品，都可以把它定位在大健康这一领域。 通过大健康这一概念将药品和保健品整合在一起，打造海王这一企业品牌。 **“海王”为何看来仍不够“美”？** 然而，人们稍微留意一下就会发觉，在各种促销攻势下，海王的品牌价值越来越表 现在其保健产品上，而却没能体现出张思民以医药为根基的大健康产业这一思路。 更为严重的是，目前国内能将保健品做出美誉度的寥若晨星，流星般的产品比比皆 是。这其实很大程度上跟这一行业目前的市场特点有关，甚至可以说是做保健品天 生的硬伤： 首先，目前的保健产品市场存在着严重的信誉危机。由于保健产品既不是药品也不 是一般食品，它的效果就既不可能像药一样药到病除，也不可能像食品一样解饱充 饥。那么它的价值往往要经过长期服用，才能让消费者感受到。然而，许多企业为 迅速掠夺市场，过分夸大它的功效，甚至将药的成分加入其中，把保健品的理智消 费变成了一种时尚和治病手段，这几乎是在摧毁这一本来前景很好的市场。据最近 北京联合大学的一项调查显示：消费者中认为保健品完全按它所宣传那样有效的只 占3%。 其次，保健产品毕竟是一种大众消费品，它的促销往往要靠广告拉动。而大规模的 广告促销往往也是媒体品头论足的最好对象。仅仅最近半年里，媒介对包括海王在 内的知名保健品生产企业（尤其是产品）连篇累牍地提出了各种疑问。 第三，保健品行业有个特点，它卖的常常是概念和感觉，它的定价往往与传统企业 定价策略背道而驰：它并不是以生产成本为定价的起点，而是以消费者肯为此付多 少为参考依据。它的成本也主要是销售成本，换句话说，就是主要都花在广告上了 （但高锦民并不同意此观点，他认为知名品牌的规模都较大，它的单位广告成本其 实很低）。所以，保健品行业总给人们留下一个低技术、暴利产业的印象。 **海王仅仅安心3.15，就足够吗？** 显然，要想将保健品做成具有良好美誉度的品牌，关键是企业的信誉。而张思民经 常讲一句话：“我每年的3.15睡得最好。因为，我们的产品质量是经受得起消费者 检验的。”对海王保健品的质量，张思民可以说算得上是煞费苦心。他不仅在生产 上采取了药品生产管理体系，而且，为了保证金樽主原料的天然环保品质，生产基 地已经从深圳蛇口、山东荣城、海南三亚三易地址，每次损失至少两千万。为了保 证“牛初乳”的品质，海王不惜成本从号称世界最后也是最大的一块天然牧场——新西 兰引进原料加工生产。 然而不幸的是，正是这两项产品受到媒介攻击最多。这里我们暂且不去分辨那些攻 击是否合理，但至少说明，海王虽然想让自己的保健品树立起良好的品牌形象，但 的确太难了。因为，这些年消费者早已被良莠不齐的保健品市场搞怕了，真亦假来 ，假亦真呐。 **药品与保健品，捆绑的“夫妻”？** 因此，如果我们回过头来看一下海王的品牌推广，就会发现目前的品牌传播效果并 未按当初设计的那样发展。因为，虽然保健品广告传播对品牌知名度的推动作用十 分明显，但海王的品牌核心价值到底是什么，似乎越来越模糊。尤其海王最早靠开 发保健品金牡蛎起家，如今又在保健品市场红红火火，让人误以为海王定位在保健 品市场。 海王生物董事长助理张立军告诉记者：海王的市场定位是成为全国最好的医药企业 ，而不是保健品生产商。因为，从国外健康产业发展历程来看，要想在健康产业立 足的话，必须靠医药来发展，才能长成大企业。还没有谁主要靠保健品做大的。但 海王作为一个上市公司来讲，既要让企业能长期稳定发展，又要让股东获得当年较 好的投资回报。所以，海王长短期利益都必须考虑。 借此，我们能感受到海王当初之所以将保健品和医药品牌捆绑在一起，做成一个企 业品牌进行推广，无非是出于两种理由考虑： 一是让海王所有子品牌达到资源共享，让医药技术为保健品提高信誉度，让保健品 的促销迅速提升海王品牌的知名度，扩大医药的零售；另一个就是保健品大规模促 销，会产生良好的现金流，可以为企业解决短期利益。 **靠保健品整合品牌，难堪大任？** 然而，从目前推广的结果看，海王目前的品牌整合策略似乎没有考虑到这样做的负 面效果，即保健品促销可能给整个企业品牌建设带来的种种风险。 首先，通常一个企业的品牌必须有准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值，同时 必须在较长时期内，能持续地坚持此定位，让品牌的每一次营销活动、每一分广告 费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作 用。久而久之，核心价值才会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并让品牌成为对消 费者最有感染力的消费指南。 但是，保健品的生命周期大都较短，不适于长期表现一种明确的品牌价值。其销量 对广告的依赖性较强，建立美誉度和忠诚度较难，易受到媒介的攻击，很难让消费 者从现在的保健品促销中，联想到海王是一家依靠高科技的医药企业。那么，它的 品牌增值和品牌溢价如何体现呢？ 其次，保健品与医药在销售渠道、促销方法上完全不同，很难让彼此资源共享。目 前处方药已被禁止在大众媒介刊登广告，而且从2003年起，国家将取消药“健”字号 产品。这样靠广告拉动的保健品在促销上，就很难再打出类似“保肝护肝”这种很有 诱惑力的诉求。因此，今后的品牌传播中，医药和保健品在品牌借力上将更加困难 。 **品牌与回款能否一举两得？** 当然，企业通过保健品市场取得大量现金回流，本无可厚非。2001年海王生物的每 股现金流量净额为- 0.37元，可见现金对企业压力之大。据张立军介绍：这主要是由于药品的销售一般 都是通过与大的医药批发商签订协议，采取的方法都是赊销，从而占用了企业大量 现金。而保健品主要是现金交易，无疑随着保健品收入比例的不断增加，2002年海 王的净现金流会得到改善。 但是，品牌建设和改善回款毕竟是两回事。对品牌的建设应该看作是一种长期投资 ，而不是在为企业解决短期利益的一种手段。企业在经营策略上考虑长短期利益相 结合，天经地义，但是否要通过品牌整合来实现？就要缜密考虑。我们可以看一下 “脑白金”的促销，它为什么不打企业品牌？它的广告为什么只关注知名度,而不注 重美誉度？因为它的思路很清晰：只做产品，不做品牌，只要能解决它的短期利益 ，取得大量现金回流，就可以了。 **做品牌切忌“问题导向”！** 正如中国人民大学彭剑锋教授指出的那样：企业的品牌建设切忌采取“问题导向”， 不能针对问题去进行品牌设计。它应该在明确企业使命的前提下，找到自己发展战 略方向，在此基础上对品牌进行长期的耕耘和管理。海王高层领导目前依然视医药 为企业发展战略的根本方向，但又不愿意放弃保健品这一巨大市场。那么，如何对 医药和保健品合理地进行品牌整合，可能是海王一个亟需解决的课题。 □ 责任编辑：孔龙
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