品检人员教育训练
品检人员教育训练教材 部门：QA 讲师：xxx 日期：xxx 目录 1. 品管职责 2. 认识品质管制 3. QC七大手法 4. ISO9000共识 1. 品管人员在品质管理中的职责 1. 学习了解品管专业知识，掌握品质管理点的设置及有关各项要求。 2. 熟悉产品工艺流程及每道工序应达到的质量要求，进行工程监督，制程解析，及时 发现问题，解决问题，总结经验教训，防止问题再发生。 3. 熟悉掌握本人所负责范围内的工序品质要求，严格按检验指导书进行检验。 4. 5S的监督及维持。 5. 品质记录的填写及ISO9002的维持。 6. 坚持三不原则： 不接受不良品：不接受原材不良，下一工序不接受上一工序的不良品； 不制造不良品； 不输出不良品：上一工序不向不下一工序输出不良品，不向客户输出不良品。 2. 认识品质管制 1. 品质管理概念： 所谓的品质管理是指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进，使其实施的全部管理职能的所有活动。 2. 品质管制演进史 3. 不良的来源——变异 ①变异的来源 变异是宇宙现象，人类生活中任何过程都会有变异。变异大，可以看出来，变异小， 无法目视判别。 假如由生产线随机取出数个产品，测量产品的某些特性质，如果测量仪器足够精确的 话，必将发现这些产品的测量值各不相同。 下面两图表示变异的来源，这些来源的总影响，形成产品之间之变异。 任何一个与制品有关的因素变动，制品（结果）也就随之变动，因素变动的大小，制 品的特性（结果）也随之大小而变动。 变异来源之一 机器 如：切割机器刀具锋利度，冲压机冲程可能之变动，电镀处理液之变动，空压机气压 之品质。 变异来源之二 材料 如：供应厂商更换，材料（部件）替换，材料机械性质或化学性质之变动，材料尺寸 变动。 变异来源之三 方法 如：流程之变更，作业方法之变更，工具、夹具不当。 变异来源之四 操作员 如：操作员熟练度，操作员习惯性，操作员有没有依照操作标准作业，操作员之体力 与情绪，操作员的工作场所及使用工具。 变异来源之五 环境因素 如：电源稳定度，水质稳定度，温度、湿度，空气粉尘，照明度，地板及工作场所清 洁，工作场所物品之摆放。 变异来源之六 管理因素 如：紧急订单比例多，机种更换频繁，人员流动频繁，设计不妥当。 ②变异的归类 ⑴机遇性原因（经常性问题） 这类问题属于系统问题，如环境因素、管理因素。如一个人的体温，在正常情况下会 在0。5度左右上下起伏变动，这个变动是可以接受也不易防止的。 ⑵非机遇性原因（偶发性问题） 如模具突发故障所引起之产品不良。此类型变因是假如有去注意应该可以发现的，也 是制品不稳定的来源，而且是容易控制的。 4. 防止不良品的要诀 1. 稳定的人员 人员流动高低，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其高人员流动率的企业 ，一切成长的条件，将随着人员的流动而流失。品质亦是如此。试想一个新进的人员 ，除了因工作熟练度差而效率低下外，还有对于机器、工具的不了解，对材料的不了 解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不认识等太多太多变因之存在，我们 又如何能希望从我们身上取得稳定的品质呢？就是有，也得付出事倍功半的代价。 2. 良好的教育训练 企业需要的是既快速又稳定的成长，其关键则在于企业的「人」。 如何使企业内的每一个成员，对于工作能更有效率及更高品质地来完成，一套良 好的教育训练计划实为不可或缺。 3. 建立标准化 标准化，也可以说是种制度，或是说规定，或工作规则，更是工作方法。 标准化的作用主要是把企业内的成员所累积的技术经验，通过文件的方式来加予 储存，而不会因为人员的流动，整个技术就跟着流失；更因为有了标准化，每一项工 作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，而出现太大的差异。 因之建立工作标准，才是维持工作稳定，从而稳定品质的最彻底的工作。 4. 消除环境乱象 工作场所「脏乱」，代表的是效率低落、品质不稳定及种种的浪费。 近代日本管理专家提出了一道消除脏乱的良方，就是推行「5S活动」。 脏乱虽然不是影响品质的绝对因素，但从实际的例子中，又不得不相信它有重大 的因果关系。 5. 统计品管（SQC） 传统的品管方法是对产品进行检验，让良品继续流向次工程，而将不良品予以剔 除，并进行整修或报废处理。这种做法只能得到被检验产品的品质讯息，而对于产品 的品质改善却没什么意义。 应用统计原理来进行产品品质及服务品质的改善，可以说是品质管制在近代获得 突破的主要原因。 6. 稳定的供料厂商 再好的技术，再好的机器设备，假如缺乏良好稳定的材料来配合，还是难以生产 良好又稳定的产品的，由此可见材料的重要性。 频频更换供料厂商，物料缺乏一致性，当然就会不稳定，低价购买的物料往往是 低品质或较不稳定的物料。减少有限的制造成本，而增加大幅的品质成本，不只利润 减少，对产品形象及企业形象更是损失，这也就是「精明」与「高明」差别之所在了 。 7. 完善的机器保养制度 产品靠机器生产，机器有精度与寿命，机器就像人的身体一样平常得注意保养， 身体不保养健康就差，同样的机器不注意保养，机器精度及寿命跟着下降，制品品质 跟着没有保障。 3. QC七大手法 1. 层别法： 层别法是所有手法中的最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要 分类成不同的「类别」，使之方便以后的分析。 一般的工厂所做的层别通常为「空间别」，如 作业员：不同班级别 机器：不同机器别 原料、零件：不同供给厂家 作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所…… 产品：不同产品别 不同批别：不同时间生产的产品 员 一 二 三 人 组 组 组 器 机 料 材 法 方 他 其 层 别 法 将所要进行的项目利用统计表进行区别，这是运用统计方法作为管理撮基础工具 。 层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理， 就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 2. 柏拉图： 柏拉图是美国品管在师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所 创造出来的。 柏拉图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统 计表才能画制成柏拉图。 柏拉图分析的步骤： ⑴将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。 ⑵纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。 ⑶决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据。期间尽可能定 期。 ⑷各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。 ⑸绘上柱状图。 ⑹连接累积曲线。 范例1： 某部门将上个月生产的产品作出统计，总不良数409个，其中不良项目依次为： 层别统计表 |顺位 |不良项目 |不良数（件） |占不良总数比率 |累积比率 | | | | |（%） |（%） | |1 |破损 |195 |47.1 | | |2 |变形 |90 |21.7 |68.8 | |3 |刮痕 |65 |15.8 |84.6 | |4 |尺寸不良 |45 |10.9 |95.5 | |5 |其他 |19 |4.5 |100 | |合计 | |414 |100 | | 100 400 80 300 60 47.1% 200 40 21.7% 100 15.8% 10.9% 20 4.5% 0 % 破损 变形 刮痕 尺寸 其它 项目 不良 范例2： 沿上题签于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产 品别用柏拉图法分析如下： 破损不良数=195件 产品别依次为： 层别统计表 |顺位 |产品 |不良数（件） |占不良总数比率 |累积比率 | | | | |（%） |（%） | |1 |A |130 |66.7 | | |2 |B |35 |17.9 |84.6 | |3 |C |10 |5.1 |89.7 | |4 |D |8 |4.1 |93.8 | |5 |其他 |12 |6.2 |100 | |合计 | |195 |100 | | n=195 200 100 150 80 60 100 40 50 17.9% 5.1% 6.2% 20 4.1% % A B C D 其他 产品 在上个月的产品中，光是A产品在破损这一项就占了整部门的49.9%×66.7%=33.3 %。在进行消灭不良的活动中，即以此项为第一优先对象。 A产品+B产品两项合计超过80%，故A、B产品为重点处理产品。 柏拉图法（重点管理法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事 情、关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的， 并用图形来加强表示。 三、特性要因图： 所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即 以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状象鱼骨，又称「鱼骨 图」。 「某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。」首先提 出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性要因图又称「石川图」。特性要 因图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问 题的要因明朗化，从而设计步骤解决问题。 方法 硬度 调整 间隔 弹性 检查 材质 组织 给油 方法 群体 量 日数 污染 速度 刀具 振曲 电压 空气 回转轴 切削条件 形状 强 度 各部 调节 压 深 回 油 力 度 转 照明 温度 冷却液 数 粘 总动部 深 性 种类 度 特性要因图与柏拉图之使用 建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。 建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的「重要少数项目」。 再利用特性要因图针对这些项目形成的要因逐予探讨，并采取改善对策。 所以特性要因图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。 | | | |不良别 | | |产品别 | | |尺寸不良 | | |表面斑点 | | |装配不良 | | |电镀不良 | | |其 他 | | 有经验的管理人员，通常会把管理的工作规划成两个阶段来运作，一个是改善管 理，一个是维持管理，并持续进行。 7. 直方图 直方图又称柱状图，可将杂乱无章之资料，解析出其规则性。藉着直方图，对于 资料中心值或分布状况可一目了然。 1) 直方图制作之步骤： 1. 收集数据，并记录于纸上。 统计表上的资料很多，少则几十，多则上百，都要一一记录下来，其总数以N表 示。 2. 定组数 总资料数与组数的关系大约如下表所示： |N（数据） |组数 | |50-100 |6-10 | |100-250 |10-20 | |250以上 |10-20 | 3. 找出最大值（L）及最小值（S），并计算全距（R）。R=L-S 4. 定组距（C） R÷组数=组距，通常是2.5或10的倍数 5. 定组界。 最小一组的下组界=S-测量值的最小位数（一般是1或0.1）×0.5 最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距 最小二组的下组界=最小的上组界 依此类推。 6. 决定组的中心点。 （上组界+下组界）÷2=组的中心点 7. 制作次数分布表。 依照数值大小记入各组的组界内，然后计算各组出现的次数。 8. 制作直方图。 横轴表示测量值的变化，纵轴表示次数。将各组的组界标示在横轴上，各组的次 数多少，则用柱形划在各组距上。 9. 填上次数、规格、平均值、数据来源、日期。 直方图主要作为观察用，主要是为观察直方图之分布图型，将可得到3种状况： ⑴柱状图形呈钟形曲线，可以说： A制程显得「正常」，且稳定； B变异大致源自机遇原因。 然后呈现的是一种双峰或多峰分布，则显得「不正常」或制程中有两个标准。 ⑵制程中心值 直方图的平均值与规格中心值是否相近，作为调整制程的依据。 ⑶制程是否有能力符合工程规格： 依直...
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