华为管理哲学
北国之春 华为公司总裁 任正非 2000年是科技股暴跌、互联网泡沫淹没的一年，2001年上半年随着北电、爱立信数以 万计的裁员、思科26亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，网络和电信设备供应商的的 冬天终于到来了。华为总裁任正非早就预料这一天终将来临，他在2000年年底写下了在 业界广为流传的《华为的冬天》（据说联想总裁杨元庆将这篇文章转发给了他所有的副总 裁们）。2001年3月，任正非又踏上了日本的国土。日本从20世纪90年代初起，连续十年 低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业尤其是电信设备供应商是如何度 过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给华为什么启示？回国后，任正非就 有了下面的《北国之春》。 从《华为的冬天》到《北国之春》 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《 北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首 情歌。 在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感 受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。 北国之春总会来临 一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适 。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序； 人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小 旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此 地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有 任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日 本人。 但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所 闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业 ，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新 起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否 还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。 日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日 本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？ 这是我们赴日访问的目的所在。 华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间 的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题; 员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒; 快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全 停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好 。我们该如何应对华为的冬天？ 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。 奋斗是一个民族崛起的动力源泉 在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱 了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观、 热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活 得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。> 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《 北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首 情歌。 当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以 至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈 会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿 行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的我的父亲母亲》一文，日本朋友也 译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责 任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一 个不称职的儿子。 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱 情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的 时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅， 那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？ 棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的 沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的， 一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们 用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了 ，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要 忘记报答他们。 由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业 的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木 桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘…… 《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。 我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二 战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日 本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。 日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“ 长大厚重”的东西，作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的美 轮美奂;小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功 能强大的相机; 曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个无煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的 优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼 了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。 日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未 变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。 日本企业遇到了什么困难？ 我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上 有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工 资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。 日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇 佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组， 向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企 业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做 什么事不好，关键在于有无核心竞争力。 如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的 认识和充分的思想准备，就会陷于被动。 随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向 纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工 资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。 日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。 促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实 行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家 ，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都 很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。 尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也 开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这 几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变 革的努力见效不大。 日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日 本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的 行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。 因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决 策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全 性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。 日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是 说他们不国际化。想想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自 豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以 支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档， 大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这 些困难，华为也可能是昙花一现。 日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来 。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改 革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻 人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带 动工业化。为企业的进一步改革打下基础。 华为怎么办？ 有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电 工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画 ，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你。”其危机意 识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人 行动起来了。 华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提 高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自 我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。 华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级 先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺 在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考 验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成 功。华为没有成功，只是在成长。 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。 泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。 我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然 领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵， 也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚 ，很不成熟。 华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一 块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的 做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并 没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问 题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈 。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目 的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果 我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实 现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华 为的进步就是空话。 华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们 事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障 碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统 。对事负责制是依据流程及...
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