化妆品渠道变革与应对措施
化妆品渠道变革与应对措施 　　在改革开放初期，伴随着供销合作社的消失，大型百货商场在当时成为化妆品销售 的主体。于是在不短的时间内，营销主要关注的是该类终端形态。其营销规则也是对应 大型百货派生出了激活零售、发展批发流通的营销模式，终端战略随着丝宝的崛起而名 声大振。但是近年来，超市系统风生水起，专卖店蒸蒸日上，化妆品零售终端出现新的 特点。 　　首先是零售渠道集中化 　　随着大型连锁超市的国内布局愈演愈烈，原有的以百货商场和中小型卖场为主的渠 道布局被迅速打破，大部分旧卖场体系不断地被蚕食与兼并，即使仍在运做的，其销售 额也在大幅度萎缩。据资料统计，目前在中国的省会及以上城市，大卖场的零售规模平 均占到30%以上，部分地区甚至达到50%。而这些新兴的大卖场的经营哲学就是改变过去 百货业态所遵循的赚消费者的钱为赚供应商的钱，让消费者得到实惠使得这种连锁超市 具有顽强的生命力，可以预计，在未来几年这种零售渠道集中化的趋势会更加明显。 　　其次是网络渗透跨区域化 　　过去我们在操作市场时可以很容易的将全国市场进行区域划分，规定经销区域，禁 止跨区域销售与串货行为，但是今天，我们很不情愿的发现，这种划分已经无法有效的 监控与管理了。各种跨区域与跨省的连锁超市使得区域之间相互渗透、相互影响。随之 而来的就是价格透明化与不断走低，区域经销商之间的矛盾难以调和。 　　第三是渠道成本上升化 　　随着大型连锁卖场经营理念不断深入人心，赚供应商的钱已经成为化妆品渠道的通 用手段，加之中国商人特有的精明，非理性经营大规模出现，各种名目繁多的费用，如 进场费、条码费、促销管理费、陈列费、店庆费、端架费、竟标费、宣传发布费、零售 倒扣等等层出不穷，各种特价、让利、赠送不断出现，再加上帐期越来越长、铺底越来 越大，经营成本随之水涨船高，成为化妆品厂家的痛。 　　第四是渠道风险升高化 　　随着近年大卖场圈地运动的发展，一些原有卖场倒闭、破产等等现象出现的频率越 来越高，企业往往面临不进场销售就没有渠道、进场销售就面临极大风险的两难选择。 许多市场出现辛辛苦苦做一年，到头来因为商场倒闭出现亏损，甚至血本无归。对整个 行业而言，这种经营风险的加大，极大的影响了企业的获利能力。 　　第五是零售渠道专业化 　　过去在中国市场往往是大杂烩的运做，一个商场所售卖的产品五花八门，既有超市 产品，也有专柜产品，既有高档产品，也有低档产品，甚至超市产品、美容产品也在专 柜销售。近年来，这种零售格局正逐渐被专业化的运做所取代。高档商场成为专柜品牌 的寄居地；超市成为大众化妆品的主渠道；专卖店由多品牌、多品类产品向单一品牌发 展；美容院也成为品牌的发展之源；药店成为药房化妆品新的增长点。五大类品牌化妆 品将根据品牌类别划分建立专业化的销售通路。 　　面对中国化妆品行业的渠道变革状况，化妆品企业该如何应对呢？笔者提供一些个 人见解供各位批评指正。 　　一是变渠道多元为主次分清 　　化妆品企业往往是追求市场覆盖率和进场率，各种渠道都想有所覆盖，其理论支撑 是以大型卖场树形象，以中小型卖场出销量、产利润，所以渠道越多越好。但是，如前 所述，树形象的成本越来越高，出销量的地方销量越来越小，利润没求到，亏损却经常 ，这种过去行之有效的操作模式越来越受到影响与限制。为此，我们需要改变过去胡子 眉毛一把抓的操作办法，要么以大型卖场为主，要么以中小型卖场为主，切记什么都做 ，主次不分。面对渠道集中化的潮流，大型卖场必将成为化妆品的主流渠道，以大卖场 为主也必将是未来的趋势，但今天，在这种格局形成之前，我们还可以有两种选择。以 大卖场为主的要根据大卖场的需要配置资源，形成物超所值的消费概念或是以差异化产 品满足大卖场的产品品类需求，保证走量最大与成本最低。以中小型超市为主的，对大 卖场要进行归类选择，选择基本能够持平的、在当地影响较大的少数卖场切入，重视其 它卖场的集中促销推广，同时追求零售终端下移，即向农村、县镇市场延伸以躲避大卖 场的冲击，但无论如何这种形态只能保持几年的运做，必不能长久。 　　二是渠道区隔对应产品区隔 　　面对大型卖场与中小型卖场的经营理念差异，为防止价格差异所引起的渠道混乱， 最好的办法是采取产品区隔。在大型卖场售卖的产品要不同于一般卖场，哪怕你是完全 一样的东西，只要稍做区别，就能有效的支撑不同的运营模式。否则，大卖场不间断的 特价促销必将引起整个市场价格混乱，最终丧失市场。 　　三是变区域经营为渠道类别经营 　　针对跨区域运做的现象不断增加，单存依靠经销商的协调很难处理好区域之间的矛 盾。企业最为理想的方式是针对大型卖场专门开展运做。可以由企业统一直供经营，也 可以由企业引导，采取委托管理的方式交付经销商管理，建立以企业为中心的合作网络 。要尽量避免完全依赖经销商的模式，作到价格统一、平等互利。这就要求企业改变过 去划区域经销时的办法，对特殊渠道实行新的模式与政策。 　　四是实行品牌引导下的渠道专业化 　　归根结底，品牌是竞争的核心。面对化妆品新的渠道变化特点，我们有必要提倡渠 道专业化的概念。在品牌定位的指引下，专卖店、药房、网络等等都是可以发展的专业 化方向，集中资源在一个符合定位的渠道，建立品牌竞争力，这是国外已经形成而中国 正在发展的未来之路。药房里的薇姿、开专卖店的RED EARTH、专供大卖场的欧伯尼丝等都取得了不错的成就。 　　一个有优势的品牌在与任何渠道的交往中都能实现主动与成本最低。所以无论渠道 如何变化，建立一个有竞争力的品牌才是最根本的出路。 通路创新与掌控：21世纪化妆品营销大战略 个性化消费时代与新的价值创造体系 　　消费者核心对产品核心的取代，带来的是网络化市场格局对直线式商业模式的替代 。互联网的介入，加速了这一变化的进程。人们不再是在一个直线式的链条中给自己进 行商业定位，所有的市场单元不再简单、被动地充当产品制造或者传递角色。最形象的 比喻就是：从前，各经济组织共同参与一场排球赛，下一个成员必须在上一个队员完成 其传递行为之后才能有所作为；如今，大家共同参与演奏一场交响乐，在总指挥——“消费 者”意志的引导下，各个经济组织同时奏响手中乐器。一言以蔽之，网络经济时代产生的 是一个与以往完全不同的价值创造体系。能按照这个新的价值创造体系设计自身商业模 式的企业将发展壮大，思维仍然停留在传统的直线式框架中的企业必将被淘汰。 　　这个价值体系意味着：宝洁这一知名品牌的创造者不只是宝洁本身，从“宝洁公司优 质产品”这一传播语开始，宝洁的原材料供应、生产制造、包装设计、广告表现、销售渠 道、终端表现、售后服务各环节构成的价值创造系统一起给品牌赋予价值。这一系统中 的任一环节的差错都会对品牌造成损害，离开了供应商、广告商、经销商的全力参与， 如日中天的宝洁品牌难以想象。 　　新的价值创造体系意味着新的价值逻辑：个性化消费带来新的命题，品牌要提供给 消费者的远远超越了产品范畴。消费者在购买商品的同时还需要享受到更全面、更舒适 、更高效、更高品质且带有自我色彩的服务，购买过程将不再是“货比货”而已。消费者 所需要获得的这一“价值密度”，远非厂家所能提供，很大程度上必须依靠经销商与终端 的参与和努力。要满足越来越挑剔的消费者，任何一个品牌在构建其营销网络时，必须 考虑建设一个更贴近消费者的渠道架构。 　　新的价值逻辑必然要求营销模式的创新。 整合通路与终端，打造黄金网络 　　更贴近消费者的营销模式是什么？ 　　这个模式必须解决两个问题：通路扁平化，占领终端。 　　激烈的竞争使企业利润微薄，而过长的销售渠道又进一步摊薄利润。企业欲通过重 新建构渠道，简化通路，节约成本，提高网络掌控能力，让产品以更快的速度、更好的 终端形象、更合理的价格与消费者接触。扁平化的通路，将有效地弱化市场信息流、资 金流、物流以及服务等的扭曲、衰减，在企业与消费者之间建立更有效的沟通，并提升 品牌整体形象。 　　市场化的发展，产品日益同质化，企业竞争的核心从产业链上游转移到下游，终端 售场成为苦心经营的重心。在终端与消费者对话的有效性，已越来越为企业所认识。丝 宝旗下的舒蕾通过终端阵地打击品牌航母宝洁的故事，成了本土营销津津乐道的范本。 强大的终端，将是促进品牌销售的最佳平台。渠道扁平化的目的之一也在于强化终端。 　　目前国内许多企业的营销变革都在“通路扁平化”与“占领终端”的问题上大做文章， 但化妆品行业更多的还侧重于在产品上找卖点，而对即将席卷整个中国的这股营销急流 疏于应对、应变乏术。毋庸置疑的是，成熟产业所经历的痛苦而必要的脱胎换骨式营销 革命，早晚将降临到目前尚为朝阳产业的化妆品领域。凡事预则立，化妆品企业如何以 具前瞻性的营销变革应对即将到来的市场风暴，这是一个问题。 化妆品营销必由之路：与通路结盟 　　综观国内化妆品现状，虽然行业利润高得被形容为与“贩毒”差不多，有部分企业也 已在市场萌芽阶段完成原始积累，但真正上规模、能够与洋品牌对抗的企业少之又少。 尤其让人心忧的是，传统经销方式的弊端日渐暴露，一些企业表面看来风光无限，重金 砸市场、投广告，给人的感觉就象是行业巨舰，但在市场网络方面却是危机四伏、积重 难返：厂商关系表面化，有广告经销商就给推销，没有广告市场立马瘫痪，于是不得不 不通过频繁出新品一拨拨更换经销商，却不能从根本上建立良好的厂商联合体，长此以 往势将导致市场的整体雪崩。本土家电企业都于“入世”前夕在营销方面大刀阔斧地进行 革新，以各种各样的方式强化自身对通路的控制。与此相比，化妆品企业则显得死水微 澜，热闹的只是无序的行业竞争。 　　在这种情况下要拥有贴近消费者、具有持久竞争力的营销网络，对很多企业来说确 实有点迷茫。我们不能不意识到的是，历史的包袱在今天已经显出其“威力”，不将这一 包袱卸下、以新的营销思维来应对未来市场，“入世”后的竞争必将是一个残酷的淘汰过 程。 　　要实现营销突破，必得重构企业与通路的关系，整合市场资源，将经销商纳入一个 更为紧密的利益体系。以共赢的策略强化、优化通路，与经销商结成富有成效的伙伴关 系，实现战略联合，这不但可以使企业在竞争中立于不败之地，更是未来整个化妆品行 业市场发展的必然之路。 　　如今有发展远见的企业都采取战略结盟的方式进行市场合作：通过与经销商联合借 来一个全新的市场空间、一个高效的通路，以及部分用于企业持续发展的资金。战略结 盟将有效地实现渠道扁平化和获得终端优势的目的。 　　目前，众多国外品牌如雅芳、赫莲娜等采取特许加盟经营的方式与经销商联合，在 贴近消费者方面做得相当突出。扁平化渠道带来的管理上的高效与成本节约，在终端的 精耕细作，都为这些品牌带来了相当的业绩，其市场效应远胜与本土众多企业实行的三 级代理制。但对于国内刚刚起步企业来说，在既无品牌优势，又无突出的技术优势以及 现成通路的情况下，以特许加盟的方式实行战略结盟还有一定难度。 　　究竟以何种方式进行联合才能实现营销力的提升，中小化妆品企业和营销咨询界都 在探索中寻求突破。 化妆品专业线渠道上的利益分配 　　让我们先来看一个其他行业的例子：2002年4月20日，奥克斯向外界首家批露了空调 成本白皮书，毫不含糊地一一列举了其1.5匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分— —生产成本1378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元。几大部分的组成比 率为：生产成本73.29%，销售费用19.68%，商家利润4.26%，厂家利润2.77%！空调行业 的低利润率是众所周知的事，但其结果依然让我们大吃一惊。设想一下，如果把这样的 利润率放到现在的化妆品行业来，有谁还愿意进行投资呢？卖一台空调还不如卖一、两 瓶化妆品赚钱呢！而且，空调是一种耐用消费品，而化妆品是一种快速消费品，从产品 的角度而言，空调行业的利润应该比化妆品业高。当然，由于发展的环境、消费者的消 费习惯和认知度等各方面的原因，行业之间的利润率是不能简单地进行比照的，但化妆 品业的高利润依然是众多投资者眼红心热的事。笔者在化妆品业从事了几年的专业护肤 品市场销售与策划工作，对渠道上利润分配有了一定的了解，现在尝试着对渠道上各利 益主体进行分析。 一、“专业线”概述 　　“专业线”是指行业内以美容机构（院）为销售终端的专业美容线。这是一个市场容 量、发展潜力都非常巨...
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