力求完美的可口可乐
力求完美的可口可乐 可口可乐进入中国逾70年。 　　它的许多成功经验早已被世人所津津乐道。 　　然而，它在中国的所思、所做、所追求、所得到的，似乎更应给我们启示，引我们 深思。 　　风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的 领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个(可口可乐、健怡可口可乐、芬达 及雪碧)。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量 达10亿杯，占全世界软饮料市场的48％。 　　在中国，可口可乐公司的历史可追溯到1927年在上海成立第一家装瓶厂，此后在天 津、青岛及广州等地亦相继设厂，并迅速成为美国境外最大的可口可乐厂。在1948年， 上海装瓶厂更成为美国本土以外第一家年产超过100万箱的装瓶厂。 　　1978年中国实行改革开放政策，可口可乐从那时起经由香港用火车运送中国，成为 开放后最先到达中国的国际消费品之一。之后在北京的第一家装瓶厂于1981年成立。到 目前为止，可口可乐公司与中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投 资公司三大合作伙伴，以及两家国际合作伙伴嘉里集团和太古集团已在中国合资建立了 22个装瓶厂，至1998年底总数已达23家，使可口可乐系统在中国的投资总额超过8亿美元 。可口可乐工厂已创造了直接就业人数10000多人，通过相关行业的带动估计已创造了间 接就业人数70000多人。每年上交的各项税款达30亿元人民币，每年在中国采购的原材料 、包装及配套设备超过70亿元人民币，对软饮料工业有积极的贡献。譬如说，我们的玻 璃瓶在80年代初还没有达到国际水平，我们就邀请专家无偿地把玻璃瓶制造技术带到中 国来，我们的所有相关行业的水平都提高了。 　　关于商业操作方面，所有我们承诺政府、承诺消费者的事情，我们都能实现。然后 是植根本地化。很多人认为我们的员工都是老外，我可以肯定地告诉你们，绝对不是。 在中国99％以上可口可乐系统的员工都是中国员工，而且，我们的产品98％的原材料都 是在中国采购，我们的本地化比例是相当高的。最后一点是可口可乐参与了很多的公益 事业，譬如说：希望工程及很多教育、体育项目。 　　可口可乐公司究竟有什么营销策略，把我们的品牌、我们的产品，成功地推荐给消 费者，让他们越来越喜爱我们的产品呢? 　　可口可乐公司奉行三个环相扣的营销策略。一是我们的产品无处不在，任何时候、 任何地点你想喝可口可乐产品，就可以买得到。二是当你想喝饮料时，你首先想到要喝 的饮料,就是可口可乐品牌的饮料，这是我们希望做得到的。三是当你付出这个价钱的时 候，你觉得是物有所值的。我们不光在中国，在全世界都是应用这个策略。我们叫做3P ，代表三个英文字。无处不在是Pervasiveness，心中首选是Preferece，物有所值是Pr ice to value。其实营销策略也不是一成不变的。在前几年，我们的策略是三个A，指让我们的 消费者在购买我们的产品时，买得到、买得起、乐得买，跟这个是差不多的。但是3P的 策略更提高一个层次。为什么?因为不是光在喝饮料时买得到，而是在任何时候、任何地 方，无处不在；然后是买得起，现在中国人民的生活水平已经提高了，很多人都买得起 一瓶饮料。但是买得起的人当中还有一些人认为是物有所值或是物超所值的，愿意付这 个价钱，这是我们的品牌、我们的质量让消费者有这个信心；乐得买、愿意买并把可口 可乐作为心中首选，也是把我们的自我要求提高了，这是我们的营销策略。当然我们的 整个营销策略里面有很多要配合的销售和管理方法，我们还有市场策略、广告策略、定 价策略、销售网络的安排，还有送货服务、顾客服务的安排，所有这些都是紧紧相扣。 但我们的产品需要跟消费者联系、接近，打广告也是很重要的一环。大家可以看到我们 是用什么向大家表达我们的产品，怎么利用某些场合、某些文化的象征或表达方法的。 　　我们在不同国家的广告，有些跟中国风格完全不同，是根据当地的文化情况来做的 ，如印度、美国。我们希望用不同风格的广告跟不同的观众群传递信息。当然我们还有 其他的广告，对小朋友用卡通片做广告，年轻人或家庭欢聚时，我们也有不同的广告特 别为他们传递一些信息。 　　我们的经营理念是什么?首先是必须要加强我们的产品的质量。广告形象虽然重要， 但如果产品本身有问题、不达标，是不能卖的。所以我们很注重品控过程和质量保证， 这是我们品牌信誉的一个最重要的因素。没有品质，没有质量，就没有信誉。第二就是 在我们的生产过程中，必须尽量保持生产效率。譬如说我们1年可以生产100万吨饮料的 工厂，如果经营效果可增加到200万吨，还是同样的厂、100个工人的话，我们的经营效 率、生产量、生产力，我们的盈利力都能提高。这就是为什么我们常常要把工厂更新， 把生产能力提高。三是营销网络，我们每到一个地方，跟当地的合作伙伴合作时，希望 他对当地的生意有认识，有很好的营销网络。这样我们的生意就可以很快在当地发展起 来，不用从头开始去认识这个市场，合作伙伴是很重要的。四是训练人才，我们很重视 这一点。我们在中国各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予 不断的训练。因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地 学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。　　 　　关于系统培训，现在可口可乐在中国大概有10000多名员工(包括全国的22个装瓶厂 )，也有很多的相关行业的人员。我们在天津有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过 程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，我们跟复旦大 学合办了一个可口可乐管理学院，是专门培训高层管理人员的，比如厂长和部门经理。 很多外国信息、管理观念，及可口可乐个案拿出来让大家研究。通过整个系统经验的分 享，我们可以学到怎样在不同市场情况下最有效地应付处理事件。可口可乐系统本身是 全球性的，我们也派送员工到美国总部，跟其他同事学习交流；到香港可口可乐中国地 区办事处总部培训；还有菲律宾、东南亚、澳大利亚、泰国，都有不同的销售人员、市 场人员、人力资源人员、公关人员，有很多交流机会，整个系统经验分享是十分重要的 。我们也赞助霍金斯学术文化交流中心，这不是针对可口可乐公司业务来做的。从整体 来说，是对中美交流起到一个桥梁的作用。 　　可口可乐公司不是来赚钱的，我们是来一同创造财富的。因此，整个系统上上下下 的人员，包括供应商，都是同心协力地来创造财富。可口可乐公司跟分销商、装瓶厂一 起合作，装瓶厂卖给分销商，分销商将产品送到消费者手里。这是一个简单的系统，但 是不要忘记，每一个环节，都是在参与可口可乐的业务，能获得利益，能共同创造财富 ，这是整个系统发展的动力。　 　　那么我们的共富之道在哪里呢?就是我们创造许多就业机会。我们也发展我们的供应 商，提高他们的水平，提高所有人的生活水平，推动我们客户的业务。我们不是把汽水 扔给他们去卖，我们做了很多工作去帮助客户开展业务，怎么去陈设铺面，怎么把货架 生动化，怎么把生意铺开，这是我们协助客户的一项很重要的工作。增加我们本身、我 们的供应商和客户的市场竞争力，也是我们共同合作的一个很重要的方面。 　　中国整个可口可乐系统集结在公司与装瓶厂已经聘请的10000多名员工。根据剑桥大 学一个教授的研究，在提供可口可乐公司所有系统的加糖、加二氧化碳、包装的相关行 业，我们间接创造了超过10万个职位。这些人都是因为可口可乐公司来中国投资才有机 会发展他们的业务，所以我们提供了不少就业机会。 　　可口可乐公司很重视原材料的质量。因为可口可乐公司的一个信誉保证就是：“你到 全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比中国更好 的可口可乐”。这是我们对客户、消费者的一个担保与承诺。正是因为这个原因，我们所 有的原材料，必须达到国际标准。　 　　一开始在中国，糖和玻璃瓶的质量都不够好。80年代前后，中国的玻璃瓶比较薄， 只能承受16个大气压，不能达到可口可乐公司要求的32个大气压。我们就把玻璃瓶专家 请到中国来，无偿地把技术提供给中国的玻璃瓶制造商。这样不光是可口可乐本身受益 ，整个饮料行业都因为技术改变而受益了。柠檬酸和运货车的技术也是同样带到中国来 的，装瓶厂也受惠。可口可乐跟中国所有的装瓶厂合资后所占股份比例是很少的，中国 企业方面占大部分股份。原有国有企业跟可口可乐合资后，整个生产力、产量、营业能 力都提高了很多。根据剑桥大学教授的研究，天津厂跟可口可乐合资后，它的产量提高 了200％以上，效益提高了300％以上，因为我们注入了新资金、新技术和新的管理咨询 ，增强了整个系统的生命力和动力。武汉厂和沈阳厂也是这样。80年代国内的饮料厂都 是一些很小的装瓶厂，从头到尾都由自己做，开拓出去很不容易。我们可口可乐公司带 来新的生产方法即“集中生产主机，分散灌装饮料”，就是把最重要的饮料生产元素(主机 和浓缩液)集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，并授权在各地的灌装厂加水、加 气、加糖。用这个方法，企业可以保证质量并且业务也发展得比较快，比较有效率。可 口可乐公司将这个方法带到中国，给了中国饮料行业一个很好的参考。 　　要我们的员工很好地为公司服务，我们必须提高他们的生活水平和收入。可口可乐 公司加入合资后，工人的平均工资起码提高了一倍以上；另外是人才培训，让他们觉得 自已有机会学到很多东西，有很多培训发展机会。但最重要的是论功行赏。不是有没有 成绩都发奖金，而是看你的表现，这也是公司的人事制度。总的来说，这是一个公平的 、鼓励大家发挥的制度。我记得有一个报道说，有些公司在看市场时，觉得自己做得蛮 不错的，但可口可乐公司有一个哲学：看市场时是看有没有什么工作还没有做好，有什 么机会还没有利用到，就这样一个思想令我们整个系统不断在前进，我们不会自满。 　　我们整个系统是一个共富的哲学——一同创造财富，令所有可口可乐的系统成员都可 以分享到财富创造的机会。装瓶厂在当地的经济贡献也是非常大的，以我们在中国最大 的装瓶厂——上海申美饮料有限公司来说，它给政府的税利是上百亿的。各地的装瓶厂在 当地也是交税大户。 　　质量是产品最重要的因素。我们非常注重整个的生产过程，从选购原材料到生产品 控的过程，都定时检测，不光在厂里，也派人到市场买回产品来检测产品的质量。 　　同时，可口可乐公司非常重视对社会的回馈。譬如说，在教育方面作了很多捐赠。 可口可乐在过去几年内给希望工程捐赠超过了1500万元，而且已经承诺建50所希望小学 ，捐100个希望书库。截至去年上半年已经有40所希望小学在全国各地建成，还有大概8 所在去年年底建好，余下2所在1999年初也会建好。同时在去年洪灾的时候，还捐赠了帐 篷希望小学。公司主席在去年3月份访华时，另捐了500万元人民币给希望工程，资助一 些学生接受6年小学教育。我们还资助各地的一些大学特困生，这是连同各地的装瓶厂一 起跟当地教委和大学来做的。在体育方面，我们也做了不少工作。譬如说，我们在中国 连续搞了13年的可口可乐“临门一脚”足球教练培训班，让这些经过严格训练的教练将一 整套很系统的训练方法带回他们的队里。共有1000多名教练员接受了培训，超过100万的 青少年由此能够接受比较好的足球训练。同时我们还搞了连续几年的奥林匹克中国青年 足球联赛，还有各地的大、中、小学的足球比赛，也是由装瓶厂来赞助的。在奥运会上 ，可口可乐曾多次赞助中国代表去参加国际盛会；参加火炬接力长跑和世界杯足球特使 活动。另外还赞助了一些别的体育项目，譬如游泳、排球、垒球和体操，来推动中国体 育的发展。在这个社会里做生意，要把部分的利益回馈社会，这是可口可乐公司的原则 。(作者系可口可乐中国有限公司对外事务副总监)
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