关于CRM实施成功率低的20个反思
关于CRM实施成功率低的20个反思 作者：武兴兵 前人给我们留下的"宝藏"，我们为什么不去充分"挖掘"呢？整理出20条在企业实施CRM的 过程中经常出现的过失与不足，就是为了今年实施CRM项目的企业，能从中获得一些启发 ，避免重蹈覆辙。 　　综观2001 国内外CRM项目的成功率与CRM供应商所宣传的"全能"解决方案之间的反差，是很难安慰 那些对CRM期望值很高的企业。也许说成功率不是很准确，因为短期的成功与长期的成功 是不同的，这里存在着短期效应和长期效应的差异问题。这里的"成功率"主要指企业实 现商业计划中预期目标的比例。但是不可否认的是：在过去的一年中，CRM还是向前迈进 了一大步。CRM行业已经处在它的第二个发展阶段。第一阶段主要关注于点解决方案，比 如销售自动化、客户服务中心、一对一营销；目前所处的第二阶段则是把这些点解决方 案与其它相关的应用加以整合，比如伙伴关系管理和通过各种不同交流渠道进行的服务 整合在一起了，真正的功能和渠道的整合已经开始了。 　　 CRM产生和发展源于三方面的动力：需求的拉动、信息技术的推动和管理理念的更新。而 新事物的理念从形成到为人们所接受、再到被人们有效利用，总是存在一个逐步发展的 过程。一个真正很成功的企业管理模式和理论体系的形成，必然要经过一段曲折发展的 过程。因此分析国内外众多企业CRM的实施案例，必然会存在许多不足与过失而导致CRM 的低成功率。失败并不可怕，但能在失败中吸取教训才是最重要的。从这些案例分析， 我罗列了最经常出现的一些不足、过失、误区。 　　缺乏全面的业务规划 　　尽管有影响的规划能形成或毁灭一个CRM创新，但规划包含的内容不只是简单的草拟 一系列行动细节。一个CRM项目需要对公司"以客户为中心"准则有一个清楚的了解并致力 于实现它、对详细的目标计划的坚持、从经理到一线工人对项目的献身、以及对客户心 理的持续警觉。并且这往往需要对业务情况非常清楚才能做到。不幸的是，许多负责CR M的管理人员还没有真正了解问题，就将精力集中在解决方案上。成功的CRM解决方案能 够使用户建立起面向整个企业的客户联系，但不少企业的CRM战略却仅仅注重某一方面或 某一部门的单一CRM需求，或者只注重CRM的点解决方案，不能从整个企业CRM需求的角度 来对这类解决方案的部署进行全面的业务规划，导致企业CRM应用过于分散，难以获取最 大收益。我们应该制定企业级CRM战略，在实施过程中重视部门间CRM应用的规划与协调 。 　　没能定义好一个CRM战略 　　没有达成一个企业级战略的一致意见，就去定义"CRM对公司的作用"是很困难的。公 司往往容易曲解业务需求，因而会低估CRM的复杂性。甚至对CRM在你公司中有什么用， 以及应当部署什么达成一致意见所需花费的时间比你简单开始开发还要多。但是，这种 方法最终将节省你的时间和金钱。 　　企业部署CRM，是一项复杂的系统工程。它需要依据企业长期发展战略有计划、分阶 段地实施。但实际上，多数企业在CRM系统的部署过程中，往往缺乏长远发展战略的指导 ，不同的点解决方案的实施没有进行优化排序，从而在很大程度上影响了整套CRM系统效 用的发挥。因此，我们要想逐步完成一个企业级CRM项目，就应当面向整个企业，制定企 业长期的CRM发展战略。要知道最终通过CRM的实施，在什么年使得企业达到一种什么样 的境界。 　　上CRM存在盲目性 　　最近，有些企业准备实施CRM。提出的原因是企业里的营销公司有人对计算机比较熟 悉，看了一些关于企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件促进企业的管理工 作。市场部经理，觉得CRM可以帮助他完成一些工作，便在会议上提出要实施CRM促进营 销公司的工作。营销公司总经理听了他的汇报，也很感兴趣，决定马上选择一家软件开 始实施。 　　 我们必须要清醒的认识到：CRM系统并不是万能的。如果企业盲目引入CRM后，不但不会 产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。因此，企业要想获得最大程度的利 润，就必须对不同客户采取不同的策略，CRM则正是达到这一目的一个好帮手。目前，C RM特别适合与客户交流频繁、客户支持要求高的行业，如银行、保险、房地产、电信、 家电、民航、运输、证券、医疗保健等行业，采用了CRM后，都会获得显著的回报。 　　而在正确上CRM项目之前，应该了解自身的业务哪些需要改善、哪些流程需要改进， 甚至管理模式可能改变，战略目标可能改变。这样就要对实施CRM的目的进行确认，不能 是随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有了解了自己的需求，对实施周 期上才能很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。 　　以企业为中心的错误思想 　　CRM是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略，因此，CRM解决方案 的部署应当首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。虽然企业内部 问题的解决也是CRM应用的一个方面，并且可能会带来立杆见影的短期成效，但这却非C RM系统部署的宗旨所在。例如，作为CRM解决方案组成部分之一的销售自动化系统，其部 署的目标就应当是着眼于提高销售人员的效率，但许多企业在部署这类系统时却多以采 集产品销售信息为重，导致销售人员根本无法将其作为提高营销效率的有力工具。因此 我们在实施CRM系统的过程中，应该广泛听取企业员工及客户意见，确保CRM系统的部署 能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。有条件的企业，最好在实施CR M前期、中期、后期，都能让客户参与到CRM的项目中来。 　　匆忙选择ASP 　　许多公司还没有列出各种ASP模式的优势和劣势。大公司认为ASP的服务局限在缺乏 重要IT基础设施的小市场和.com公司。而中、小企业又觉得ASP太昂贵了，尽管ASP有成 本节约的可能性。最大的错误在于：许多公司甚至对ASP的内部资源和技能设备估计不足 时，就盲目地追赶ASPs潮流。请不要成为其中的一员。要理解ASP模式的优点和缺点，然 后基于公司自身的业务和功能需求，做出明智的决策。如果你采用ASP来进行CRM项目的 开发的化，尽量能根据一定的衡量标准对不同的ASP进行一下量化比较，依据择优原则选 择ASP。 　　低估了成本预算数额 　　许多公司经常低估CRM项目的成本。据Gartner Group透露，大部分从事CRM项目的公司都将成本低估40%到75%，许多公司仅仅计算CRM项 目的短期成本和显著成本，而忘记了CRM实施后，企业用户使用CRM系统前的培训成本、 企业对CRM系统的日常维护费用、系统中数据扩充的成本、系统的不断升级的费用等。这 些巨大的成本数额也是巨大的。因此我们需要对CRM项目进行全面的成本预算，要放眼于 将来。这样才能确保投入巨资的CRM项目真正发挥效用。 　　没有健全CRM开发的团队 　　CRM项目是一个很庞大的工程。因此要想真正做好CRM，必须得有一个完整的开发队 伍。而许多企业在上CRM项目时，并没有太严格的角色分配。太笼统必然会导致项目的" 粗拙"。 　　表1列出了CRM开发团队中的核心工作功能。在开始着手一个开发项目之前，确保已 经考虑了下面的每一种角色；并且从公司内部和外部来理解胜任这些角色所必需的技能 。 [pic] 　　根据你的CRM项目的广泛性和复杂性，对于在表2中列出的工作角色，你可以有选择 地在CRM开发中添加。 [pic] 　　表2：选择性CRM开发角色 　　在CRM走向成功的过程中，每一个工作角色都将发挥着重要的作用。但是简单地理解 了这些可行的职能，为确保你能用必要的外界协助力量来补充CRM团队，需要一段漫长的 历程。当然，具有高度责任的企业主办人和CRM掌舵委员会，可以用具有CRM相关"需求、 压力、问题"的人员来填补CRM团队。 　　没有让CRM系统的直接用户参与到项目中 　　许多公司严格执行规划和开发，但是它们忘记了还要把CRM系统部署到企业业务中。 在部署CRM项目时没有能充分发挥企业全体员工的团队合作作用。CRM逐步展开过程中， IT部应该发送e- mail给销售团队，宣布在交付新的销售自动化套件之前必须进行培训。企业用户必须是 一开始就参与CRM项目的股东，并且要参与到规划、开发、直到部署。否则都有疏远潜在 最终用户的风险，这是一个不争的事实。 　　没能定义好成功的标准 　　CRM的成功是什么？我们怎样知道已经成功？甚至那些理解了CRM的不同应用程序的 企业主办人，也不能分清交叉销售增长和利润率提高的区别。让人感到诧异的是：经常 听到经验丰富的营销主管，把客户忠诚、客户价值、客户利润贡献率当作一种同义词， 好像他们在期望，当最初的CRM版本有意义时，就能实现所有这三种目标。因为我们需要 区分增长的客户利润贡献率与改进的客户满意，所以要定义各种独立的成功标准，然后 再测试它们。如果你没有这样做，即使实际上取得了业务成功，也不能公正地归功于CR M。 　　在CRM实施前对CRM的认识不深刻 　　CRM项目是项系统工程，因此我们要从系统的角度对CRM有一个全面深刻的认识，不 要片面的去理解CRM。CRM不仅仅是包含客户档案的软件系统，也不仅仅是包括呼叫中心 的硬件系统，也不仅仅是一种先进的营销管理思想，它是综合性的企业应用系统。CRM的 实施也决非一个简简单单的软件安装和调试的问题，也绝非是硬件的购买与调试，更不 是新的管理理念的灌输。所以对CRM的认识要全面，对准备实施的企业要有思想准备，C RM的实施并不简单。 　　客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、 分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来 满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。CRM也是一种管理软件和技术，它将最佳的 商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合 在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案 ，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以 电子商务为基础的现代企业模式的转化。客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之 间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相 关的领域。通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资 料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生 意伙伴之间卓有成效的"一对一关系"，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、 提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享 和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。 　　技术与业务部门缺乏协调 　　CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着 企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的 技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务 部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统 不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。我们应该在实施CRM系统的 初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确保双方都能够参与 CRM系统的规划与部署。 　　忽视了流程的改进和集成 　　CRM不应当简单地覆盖落伍的公司政策。取而代之的是，公司应正式化、自动化灵活 的以"客户为中心"的业务流程。要乐意对业务流程进行彻底的修整并持续提炼它，并确 信你的CRM技术能融入到这些流程变革中。不要陷入这样的陷阱：总是期望新的CRM工具 能为你做这项工作。流程应当从客户的角度来考虑，而不是技术的角度。 　　CRM与企业内部应用系统的集成问题，仍是CRM应用发展的障碍之一，因此应用CRM系 统时要时刻和企业内部应用系统紧密结合一起。大多数企业用户都极为看重CRM系统与订 单处理、库存与供应能力管理及结算等后台业务系统的集成。但现行CRM解决方案，大多 采取了游离于企业的签约、交易、合同履行及服务支持等业务环节之外的独立应用系统 模式，无法实现与企业内部应用系统的有机集成，这在一定程度上影响了CRM系统的发展 。安装与集成CRM系统需要企业投入巨大的财力、人力，所以对中小企业来说意味着一定 的风险。例如，如果你原先的系统没有提供API的话，那么你必须自己提供接口，或者你 必须提供信息入口，以便其它系统能来存取信息；如果事先对集成没有充分的准备及精 确的预算，你的化费也许比购买CRM软件要多得多。 　　将CRM引入有缺陷的业务流程 　　由于市场环境与客户需求的不断变化，许多企业面向客户的业务流程经常要发生相 应的变化，而其中部分业务处理流程也难免存在不适应...
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