六西格玛在中国企业的实施
《六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升》 第一讲 质量的发展 1．引言 2．质量的定义 3．质量发展的历史 4．质量的四个等级 第二讲 粗放管理和精细管理 1．引言 2．粗放管理的特征 3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡 第三讲 公司流程管理 1．什么是流程 2．公司流程管理 3．如何进行流程改进 第1讲 质量的发展 【本讲重点】 质量的概念 质量发展的历史 质量的等级 [pic] 什么是质量 质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义 按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或 需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用 性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义 在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程 度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则 称质量比较差。 3.质量的分类 质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规 范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人 员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。 过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另 外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使 一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们 合为一体时却又很难协调工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态 ，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质 量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而 言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户 而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。 2．6σ的目标 6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的 形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方 式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借 助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6σ的大框架下，任何阻 碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并 没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。 【案例】 1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采取 了6σ管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公 司），把6σ作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大 大提高了公司的生产能力。 1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从根本上彻底地改变了公司 的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈 进，奠定了坚实的基础。用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重 要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的方 式。 现在越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业，都已经开始实施6σ战略，例如花 旗银行、柯达、西门子等。6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效 益。 质量发展的历史 从数量到质量 1．重数量的时代 第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生 产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多 的选择余地。在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以 求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产 效率而不是强调质量。在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。体现在销售上 ，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。 2．重质量的时代 20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激 烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费 者选择产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐渐 得到了企业的重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益 。质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命 。 质量的发展 1．数量管理和全面质量管理之间的差异 ◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场 第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的 高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在企 业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠低 成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识 到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。 ◆全面质量管理是一种新型的质量管理方式 与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全 体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、 研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动。 ◆数量管理与全面质量管理之间的区别 数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见表1－1。 表1－1 数量管理与全面质量管理的比较 |考虑因素 |数量管理 |全面质量管理 | |导向 |以生产为导向 |以客户需求为导向 | |成本 |基本不考虑成本 |低成本 | |强调 |强调效率和规模 |强调质量 | |质量与价格 |高质量就要求高价格|高质量，但价格低廉 | |产品竞争力 |产品竞争力差 |产品竞争力强 | 2．如何进行全面质量管理 ◆全面质量管理的核心内容 全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。客户需要什 么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有员工的责 任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参与 质量改进活动。此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。 公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这 些要求。6σ正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。一些企业在以前的基础上， 不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了6σ的管理方法。 [pic] ◆不断扩大的质量概念 目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满 足规范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉悦，这就是质 量不断地向更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足 颜色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让 顾客在使用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品牌的 笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。 【案例】 胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的 服务项目。当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭 店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。由于 衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆 下来，缝到上面的位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需 要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常满 意和愉快。这就叫客户的高兴或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。 【自检】 根据你的观察，你所在公司的产品质量的发展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量 管理和全面质量管理的理解。 (___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1 质量的等级 质量的四个等级 麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。通过调查日本 、欧洲和美国的汽车行业来研究质量管理在这些公司的差别以及对公司造成的影响。调 查发现：质量管理与公司的盈利密切相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良好 ，而且客户对公司也较为满意。 根据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查 ，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。如图1－1所示。 [pic] 图1－1 质量的四个等级 1．第一级别：检查 检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检 验员根据既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了 质量控制部门，管理水平很低。 2．第二级别：保证 保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来 实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。 3．第三级别：预防 实际上，产品设计与生产工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就已经 考虑到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征。第三级别由于加强了工序的控制， 生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。 4．第四级别：完美 在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工都 在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优 化了产品生产的各个流程。 第四级开始靠近全面质量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。 各等级的特点 在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低， 处于完美级别的企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求 为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表1－2 。 表1－2 质量管理水平的各级别比较 |等级名称 |特点 |层次高 | | | |低 | |检查 |通过生产后的检查来保证质量，质量 |第一级 | | |控制完全交托质量检查部门。设计产 |别，质 | | |品和生产过程中没有考虑质量，研发 |量管理 | | |与生产完全脱节。 |水平很 | | |质量控制方式完全被动，质量无法保 |低 | | |证。 | | |保证 |开始出现质量目标，质量目标主要通 |第二级 | | |过生产部门来实现。开始测量生产工 |别，质 | | |艺流程的稳定性，质量的着重点控制 |量管理 | | |在制造领域。 |水平较 | | |没有考虑产品设计与生产工艺之间的 |低 | | |影响，这一级别的产品质量还是难以 | | | |更好地得到保证。 | | |预防 |早在产品设计的同时，就已考虑对生 |第三级 | | |产工艺的影响，开始出现面向客户的 |别，质 | | |特征，生产过程处于受控状态。 |量管理 | | |开始与供应商紧密配合，从半成品层 |水平一 | | |次就严格地控制产品的质量。 |般 | | |成本大幅度降低，质量提高。 | | |完美 |全员参与，质量好坏与每一位员工的 |第四级 | | |责任都紧密地互相联系。 |别，质 | | |追求卓越，每位员工都寻求提高质量 |量管理 | | |的途径，以使客户满意。 ...
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