六步实施六西格玛
六步实施六西格玛 [pic] 摩托罗拉从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 | | |摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对摩托罗拉| |的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉| |的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 | | | |摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应| |方式通常也不旨在令顾客满意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应| |有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很| |少考虑如何服务顾客。 | | | |所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行| |事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和| |产品质量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，| |专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供| |的劳力，而且发挥他们的才智和知识。 | | | |从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、| |服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。 | |从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和| |士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的| |质量和可靠性。摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格 | |玛"的愿景和框架。 | | | |六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一| |场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在| |工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。 | | | |实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由| |六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改| |进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示| |并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消| |灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。 | |一、确立问题和度量指标 | | | |首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你| |将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。 | | | |企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要| |研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上| |游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以| |改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。 | | | |做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到| |运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司| |，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管| |理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足| |"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟 | |内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"| |20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。" | | | |这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%| |的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该 | |是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的 | |故障修复请求总数"。 | | | |在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，| |还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。 | |二、建立改进团队 | | | |开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队| |，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦| |确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到 | |位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队| |成员解决。 | | | |在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，| |支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿| |意反思自己领导下属的方式。 | | | |组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。| |必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该| |由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分| |解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂 | |，不再为团队活动或成功出力。 | | | |当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作| |用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。 | | | |提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的| |成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功| |。 | |三、辨识问题的潜在原因 | | | |到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接| |下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政| |策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时| |间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量| |，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。 | | | |做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至| |少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往| |容易偏离正轨。 | | | |有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先| |都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的| |随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。 | | | |下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况| |。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市| |场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为| |60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客| |的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。 | | 该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有 | |状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和 | |可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现| |的原因上。 | | | |该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品| |工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是， | |由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。 | |当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。 | | | |然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知| |。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非| |常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报| |告送交实验室调度员。 | |该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"| |的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。 | |四、探询根本原因 | | | |现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划| |。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排 | |去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负| |责人可能是整个团队。 | | | |行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，| |才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成| |后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他| |们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了| |团队活动的历史记录。 | | | |收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据| |，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎| |样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查| |单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。 | |五、让改进措施长期化 | | | |团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持| |续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格| |玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。 | | | |成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的| |需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确| |的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。 | | | |当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进| |深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气| |氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式...
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