六大案例揭示管理者的必备性格特点
六大案例揭示管理者的必备性格特点 案例1： L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人 谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还 有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属 宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了， 出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也 有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是 隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且 这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再 听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这 点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属 也开始不拿他当回事了。 分析： 管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施 令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从 他的指挥必然是早晚的事。 所以，请记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。 我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是 上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越 是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让 你独当一面而自己不再插手。 案例2： 在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工 作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。 但X先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作 任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属 M询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问M的下属。追问完工作进度之后他当然 不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导” ，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（ 说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。下属M就这样被渐渐地“晾”在了 一边。 分析： 由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活 中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自 己成家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包 干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了 。 古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起 码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。 所以请记住两个等式： 授权＋控制＝放权 放权＋控制＝专权 案例3： J经理是F公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。据他手下的员工讲，他们经常能听到 J经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做 事便都很小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是J经理的“日常工作习惯”而已， 并不能产生什么实质性的变革，于是大家便继续我行我素。J经理看到这种没把他放在眼 里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都已经习 以为常了，感觉J经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什 么指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。 分析： 在实际工作中，有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示 他是个领导。但他忘了真正很多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他 们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机（要不然他们也不 可能坐上这个位子）。这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕 。 上中学时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的 声势所震慑（驴大吼，虎大骇），但渐渐地就发现这只不过是驴的“日常工作习惯”而已 ，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”（就这点儿本事了），于是便来个饿虎 扑食，驴便一命呜呼了。 所以，请记住一个悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦， 下属就越是战战兢兢。 案例4： C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。严格来说，C科长的能力是 比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。举一个最为简单的 例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧 感。有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件 三五分钟就把事情搞定了。 但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？” 小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。” “还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这 样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。” 于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁 ，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份 传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作 …… 小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费 和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职 。” 就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞 职了。这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自 己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污 行为事发而被“贬官为民”，但他竟然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。 真是“两年河东，两年河西”啊！ 分析： 很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个著名的“八折理论”：即 为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁，有很 多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则 往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力 才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的标准来衡量呢？他们最后往往选择在 80％“能力点”。也就是说，部长在招聘科长的时候选择相当于自己能力80％的人，而科 长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行，依此类推，最终形成一个很有意思的“等比数 列”。就这样，在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。 即便如此，仍然有相当一部分追求进步的“后生”在“逆流勇进”。当你发现你的下属在飞 速成长的时候，正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把 下属给打压下去。 所以，请记住一个悖论：越压制你的下属，下属的进步意识越强，成长速度越快，超过 你的可能性就越大。永远不要妄想通过下属的无能来反衬你的英明。 案例5： Y经理是一家大公司的高级营销主管，硕士刚毕业没什么工作经验，但人显得很牛B，因 为老板很器重他，当时就是看他潜力比较大。老板说“工作能力是可以培养的，关键是首 先要忠诚”。我的朋友小赵是他手下的业务员。 Y经理营销工作经验不多，但“玩政治”却是老手。秉承“一朝天子一朝臣”的管理（统治） 思想，Y经理在上任分公司经理的两个月内便更换了3个业务员。作为Y经理的下属，小赵 亲眼见证了Y经理对这些“旧臣”的排挤和驱赶过程。他只用了两个字来形容：够狠！但还 有一点奇怪的是：由Y经理亲手从其他分公司换过来的“新部下”干不了多久便也对他怨声 载道，这些“新部下”明显是他挖过来“辅佐”他的，但最后他也对大家一百个不满意。 那么，是不是Y经理的能力就高很多呢？高得足够在“谈笑间”就可以轻松删除手下这帮“ 蠢材”呢？其实不然。小赵曾经做过这样一种对比，他说：“比如我们业务员去跟客户洽 谈的时候，往往由于手中的促销物品和销售政策等资源不很充分而陷入僵局，这时候客 户往往会婉转地说：‘哪天有空我拜会一下你们的分公司经理吧。’客户说这话的意思就 是告诉你‘我要找你们分公司经理再去多要一些政策’。这时候出于客户关系维护及合作 状态延续的考虑，业务员就往往会回去搬分公司经理做‘救兵’。但这时候Y经理一听说要 让他去跟客户谈，便像‘丢了很大人’似的大声斥责道：‘你们真TMD笨，这点小事情也要 让我过去谈，要你们干什么吃的！’但业务员一看目的还没有达到，就往往继续满脸堆笑 地劝他前往。于是他便骂骂咧咧地去了。” “他去把事情摆平了吗？”我向小赵插话问道。既然Y经理这么牛B，我便更关心他去洽谈 的结果。 “哪儿呀，他去了照样也搞不定！客户根本不把他当分公司经理来看。”小赵一脸的鄙夷 ，“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。他去了之后尽是跟客户谈一些不着边际的事， 业务上的事他一窍不通。”小赵又做了一些补充。 这也难怪，Y经理初出茅庐，有营销思想和理论，缺的正是营销具体执行过程的操练。但 我起初一直弄不明白的是：既然他不懂业务，那他为什么不去积极前往锻炼呢？后来我 终于明白了两个字：面子。他认为他作为一个分公司经理，不应该在手下的业务员面前 丢人现眼。于是他就心虚，所以他选择了逃避。问题的关键就在这里。 分析： 对企业的销售型分公司来说，分公司经理首先应该是一个教练型的管理者，自己做的更 多的营销决策和K/A客户沟通的事情，而业务员做的更多的应该是业务执行工作。就像我 们常说的，要想指导别人打仗，首先自己要懂的如何打仗。而绝不能“打肿脸充胖子”， 去虚张声势地逃避。 退一步来讲，如果自己的业务能力真的很差，业务员不服气，但如果你的管理能力很强 ，能把恰当的任务分配给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一个优秀的分公 司经理。中国自古就有“韩信善将兵，刘邦善将将”一说。 所以，请记住一个悖论：你越是虚张声势地逃避，你的业务能力就越没有多大长进，手 下的员工就越不服气你。相反你越虚心好学，认真提高自身业务技能，手下的兄弟就越 铁了心地跟你干。 案例6： D先生是我的一个朋友，在S公司做销售管理科长。在去年刚刚上任的时候，他满心欢喜 ，眉宇之间的激动之情溢于言表，连走路都比原来快了三分。每天上班也来得很早，见 了人都是自己先主动打招呼，办公室里的饮水机没水了，他也赶紧扛上一桶新的去换上 。但渐渐地他感觉到每天这样做很累，没有原来活得那么自在和自然。随着新鲜感的淡 化和激情的减退，他不再像原来那样积极了，于是同事们便在私下议论说D科长没有原来 表现好了，真是当了官了，不一样了。 D先生当然很冤呐！所以他找我帮他分析一下这究竟是为什么？ 我没有正面回答他的问题，而是给他举了一个相似的例子： 在一幢居民楼里新搬来一户新居民老王，他总想着自己刚刚搬来要与邻居们处好关系， 于是便每天一大早起来打扫楼道的卫生，早起上班过往的邻居们都感激地夸赞老王人不 赖，老王一边说着“应该的”一边就干得更有劲了。但过了一个多月，老王渐渐感觉不太 对劲：人们每天早上过往时不再夸赞他的善举，相反还有一个年轻的小姐说他“大清早的 别人都想呼吸点新鲜空气你却把楼道搞得尘土飞扬、乌烟瘴气。”老王当然很生气，于是 从第二天起，他不再清扫楼道，但邻居们并没有怎么察觉，但当过了半个月以后的一个 早晨老王下楼买早点的时候，恰好听到还是那位年轻的小姐一边踮着脚尖从很脏的楼道 里通过嘴里还一边嚷嚷：“这老王怎么搞的？这么多天也不打扫楼道了，都这么脏了他难 道就没看见？！刚搬来的时候倒是挺勤快的。哼，假积极！” 我没有继续描绘老王的反映如何，但D先生马上一拍大腿站起来说：“操，我终于知道了 。” 分析： 有的人刚来到一个新的单位或者刚升迁了某个新的职位便总想混个“好人缘”，想对谁都 很好，其实这是不可能的。尤其是临时“包装”...
六大案例揭示管理者的必备性格特点